人生を豊かにするビジネス読書ブログ

　総括的な章である。
　成果をあげるために大事なのは強みを生かすこと。強みを生かすには行動することである。
　ドラッカーが知っていたかどうかは分からないが、陽明学につながる考え方だ。
　エグゼクティブは経営者だけではない、自分に与えられた仕事に責任をもつ者はエグゼクティブになれる。
　p224　エグゼクティブの成果をあげる能力が、現代社会を経済的に生産的なものとし社会的に発展しうるものとする。

　貢献に焦点を合わせるという考え方に共感した。
　人には安定、変化、自己重要感、つながりという四つの欲求がある。それぞれの配分で生きている。安定と変化は成長に向ける。自己重要感とつながりは貢献に向ける。
　p222　成果をあげるエグゼクティブの自己開発とは真の人格形成でもある。それは機械的な手法から姿勢、価値、人格へ、そして作業から使命へと進むべきものである。　

　p222　組織のニーズは、非凡な成果をあげることのできる普通の人によって満たされなければならない。これこそ成果をあげるエグゼクティブが応じるべきニーズである。
　p222成果をあげるエグゼクティブの自己開発とは真の人格の形成でもある。
　
　強みを知って弱みには目をつぶる。
　p220　強みを生かすということは行動することである。
　行動の価値体系である。
　時間が何に使われているかを記録する。
　p222
　成果をあげるエグゼクティブの自己開発とは真の人格形成でもある。それは機械的な手法から姿勢、価値、人格へ、そして作業から使命へと進むべきものである。　

　いままでドラッカーだけは避けていた。ドラッカーの経営の目的は利益ではなく顧客の創造である。

　p218　成果をあげることは教科ではなく修練である。
　「体系的」ということがキーワードだと思う。
　p227　自己開発は組織の目標と個人の欲求を合致させる唯一の方法
　p222　しかも、目標は謙虚であって誰でも努力さえすれば実現可能である。

　p227　組織のニーズと個人のニーズの両方を満たさなくてはならない。
　組織の人たちのニーズを満たせばアウトプットが変わってくるはずだ。
　それらを合わせていくのがエグゼクティブの役割だ。
　自信がなくてもやっていくうちに自然に身につけていくと励まされたことがある。

　ドラッカーは初めて読んだ。この会は二回目(第2章)から参加している。翻訳なので読みずらかった。短いが集約されている章だった。
　p220　強みを生かすことは行動することである。
　陽明学に通じる。知識だけはなくて行動をしてこその知識である。
　貢献することを目指していくべきだと感じた。

　p223　組織は優秀な人たちがいるから成果をあげるのではない。組織の水準や習慣や気風によって自己開発を動機づけるから、優秀な人たちをもつことになる。

　p225　知識労働者の生産性のみが先進工業国の高度の生活水準を可能とする。
　途上国を焼畑農業のように扱い、工場を次々を変えていくのはいかがなものか？
　途上国が管理技術を知ってしまったら脅威だ。

　マズローの5段階欲求について、5段階目は自己実現欲求である。部下を育てることで自己実現する。

　p230　上司に命じられたこと以上の仕事をする人はすべてエグゼクティブである。
　自分自身をマネジメントする必要がある。
　周りの人を見ても目先の仕事を追っている人が多い。

　整理整頓が大切。
　多能工・・・言われたことだけをやるのではなく付随したことをやる。勉強会をやっていろいろなことを吸収することも多能工につながる。
　なぜ五回？トラブルを解決する。改革を継続していく。会社でも回して読ませたい本だ。
　
　分かりやすくていい本だった。
　5S・・・自分のデスクが乱雑になっている。
　巧遅より拙速
　多能工・・・いろいろなことができる人が必要、あまりにも専門化させると効率が悪くなる。守れて攻めれる選手をつくらねばならない。

　なぜ五回？品質の問題が出るといつもこれがでてくる。人を憎まず問題を詰めていく。
　ドラッカーの『経営者の条件』に、問題が起こったら特殊な問題として見るのではなく、原理原則に求めなくてはいけないという話が出てくる。
　ものを探している時間は仕事ではない。
　拙くても早い仕事が求められている。何かに対し起こす行動が必要である。
　多能工・・・つくるだけではなく実際に売るところまで首を突っ込んでいく。
　非常識な目標を設定する。

　カイゼンを実施している工場で見学をしたら、製品ができるまで27秒だった。
　自分が稼働しているときはいつか？と考えた。会社で無駄な時間を消費することもある。
　カイゼンに向けての徹底的なこだわりが必要だ。
　非常識な目標を設定する。大胆なことをやってみたい。
　この本のストーリーは最初に予想できたが、最後にはうるっと来てしまった。

　印象の残る本だった。ストーリーがあるのは記憶に残りやすい。会社に入った時に挨拶をしてくれる会社はいい会社。
　5Sが徹底していると、段ボールも入れさせ世内容になっている。
　海外で５Sを教えることができない。日本人独特の能力ではないかと思った。
　非常識な目標・・・・・・目標の立て方が難しい。発想を変えるにはいいと思った。

　会社でもカイゼンを取り入れている。奥が深いと感じている。
　５S、なぜ五回、視える化をやっている。工場が清潔でないとお客さまにつたわってしまう。
　会社の目標の第一は整理整頓である。探すことも無駄、移動する距離も無駄。
　タイでも５Sが徹底されている工場がある。文化を超えた共通意識ができる。
　なぜ五回？を詰めると、受けたほうは怒られていると思ってしまうことがある。
　この本は製造現場ではなくて営業にフォーカスしていて興味深い。
　
　またカイゼンの話か？と思った。
　自分も気が付かないところでカイゼンをしている。
　なぜ5回ではなく、お客さまから5回怒られたこともある。
　非常識な目標・・・・どうして人が採用できないのだろう。会社の条件が悪いと自分で思い込んでいるだけだった。視点を変えたら成果があがった。

　題名が分かりずらい。カイゼンを業界で知らない人はいないのではないか。
　動くのと働くのは違う。　
　カイゼンは誰のためにするのか？お客さまにとっていいことは何なのか、と考える。
　期待以上のものをだすこと。
　ワープロソフトの機能でも無駄なものがある。本当にお客さまが期待しているものは何かと考える。
　最終的には自分のためにもなるのではないか？分かり易く勉強になった。

　別の読書会で課題だった本。昔はぴんと来なかった。
　シンプルにまとまっている。
　5S・・・帰宅するときにデスクの上に何も残してはいけない。整理状況をチェックする部署がある。写真を撮って結果が張り出されてしまう。
　多能工・・・仕事ができる人は多能工である場合が多い。いまの自分はいろいろな実務をこなしている。誰かに何かがあってもサポートできるようにしていたい。多能工が増えるほど、一般社員でも見える仕組みをつくりたい。

　巧遅拙速・・・改めて言葉の意味を知った。相場のものは特にそうだ。今できることだったら、今やるという世界だった。
　安全については結局はトップの意識だ、と言われたことがある。
　どんなに教育を受けていても、その場のトップ(社長)が意識を持っていないと、カイゼンは進まない。一番は社長の意識である。会議に出てくるのは担当者であるが、最終的にはトップである。

　前職で「５S」「５なぜ」は言われ続けていた。仕事をする上での基本だと思った。
　５Sはやらされ感はあるが、意味するところを知ったら、もっとできるのではないか。
　しつけは仕組みを作ること。
　カイゼンへのこだわり。やり続けて身についてくる。意図するところを知ることで良さが分かる。

　事実からではなく仮説から入る。
　意見を持ち寄って不一致にもっていく。　
　有意性の基準を見つける。意見を明確にして、正しい判断基準を見つける。
　この本を読まない人は他人の意見を聞いてくれるか。
　現場に出かけて事実を見つめる。
　パソコンを使いこなすためには、意思決定が必要である。

　決定は毎日しているが物事の本質を見極めて正しいよりよい決定にする必要がある。独りよがりにならないこと。本質から視線を逸らさない。
　p197　意見の不一致を必要とする。
　p198　意見の不一致が存在しないときには決定を行うべきではない。
　p203　意図的に意見の不一致をつくりあげる。
　反対意見を出してそのバックボーンを検証すると、当事者意識を持つことができる。
　検証された製品ほどお客さまに喜ばれる。意思決定も同じこと。
　p205　意思決定は本当に必要か
　自分をコントロールすることが大切。短い章だったが内容が深い章だった。

　「正しい意思決定の要件」「意思決定とコンピュータ」の節は分かりずらい。
　p197　意見の不一致を必要とする。
　p205　あらゆる側面を丁寧に見るための手段として意見の対立を使わなければならない。現実の現場ではなんでこんなに反対するのだろうと思うことがある。
　工場のシステムは機会ありきではない。人の動きにシステムを合わせるべきだ。
　p205　意思決定は本当に必要かを自問する。
　p208　一般的に良薬は苦い。

　p197　投資計画の評価基準
　純粋な決断はよくないと考えた。もやもやしている部分がある方がいいのではないか。反対意見があるとコミュニケーションをとらなくてはいけない。
　成果、貢献に目を向ける。
　p215　例外で特殊なものを一般的な状況の症状の一つとして使ってしまう危険がある。
　
　6章、7章はやや難しい。
　意思決定をするべき人が独断で行うのは危険である。家業の場合、意見を戦わせることがなくなってしまう。諦めてしまうことがある。
　前の職場では全体の意見を一致させて終わらせることがほとんどだったが、なかなか成果があがらなかった。
　コンピュータの範囲を超える事態を考えるのは人間である。コンピュータに頼るのは危険だ。

　意見の不一致はもっともらしい決定を正しい決定に、正しい決定を優れた決定に変える。
　二院制は機能しているのか？と考えてしまった。
　FMEA　(Failure Mode and Effect Analysis)との関係性
　このままいくとこういう危険性があるのではないか？ということを考える。
　p208　もう一度調べようとさかのぼるのはやめよう。
　p205　何も決定しないという代替案が常に存在する。これも一つの意思決定だ。

　p203　成果をあげるものは意図的に意見の不一致をつくりあげる。もっともらしいが間違っている意見や不完全な意見によってだまされることを防ぐ。
　意見の不一致を求める姿勢が必要だと思った。
　コンピュータに頼り切って倒産した会社もある。コンピュータのアウトプットだけ見るととんでもない数字がでてくる。

　読みやすい本で、2時間で読めた。自分は自己紹介が苦手でとっつきにくいと思われている。
　自己紹介と営業活動が直結しているということが分かった。
　珍味営業の事例・・・販売のノウハウを売るという考え方。
　スペックで売ろうとすると勝負に負けてしまう。どうやったらお客さまの要望に答えられるかを考えたほうがいい。

　43pと157pの両方の自己紹介を実際に書いてみた。
　題名にある「年収が10倍になる」・・・どうしたらなるのだろうと考えながら読んでみた。
　95p　相手にやってほしいことを先にやる。
　相手にどのくらい興味をもつかが大切である。
　75p　講演する場合の自己紹介は大切だと感じた。
　
　ビジネスでは自己紹介が9割だ。まえがきにすべてが書いてある。特に5pにまとめられている。

　最近読んだ元北京大使の丹羽さんの本がおもしろかった。
　この本は読みやすくて共感できた。お客さまの前では分かりやすくコンパクトに自己紹介をしようとしている。苦労話をするとうまくいくことが多い。
　テレビショッピングの話し方は大変参考になる。
　自社商品だけをすすめるのではなく、他社製品をすすめることもある。
　共感できた人に次に会える分からないと思うと握手をすることがある。

　真剣に考えて自己紹介を書いてみたいと思った。
　125p　他人のことは、本当によく見える。これは、客観的に見ているからなんです。
　128p　キャッチコピー　自分の個人として何を伝えたいか。
　一度作ってしまえばずっと使えるものができるだろう。
　210p　キーワードはリピートだ。
　単品商売で成功している方から、マイナーな商品だが圧倒的に支持されるリピーターに支えられていると言われた。量より質なんだと思った。　　

　題名の「年収10倍」の言葉が気にかかった。
　自分の自己紹介のことを考えるとおなかが痛くなることがある。
　67p　売り込めば売り込むほど、人は買う気をなくす。買わないと思ったところに、さらっといくと買ってくれることがある。
　110p　モノのスペックを聞いても「買う気」は起こらない。　
　「これを使うとこんなことができる」という提案が必要だ。モノに物語を付加する必要がある。マンガ的なカタログなど。
　113p　人は興味のあるものにしか反応しない。これからどうやったらいいのかワクワクする。
　お客さまが何に興味があるのか探ってみること。

　仕事をしていると業界にそまった目線でしか見えなくなる。
　110p　モノのスペックを聞いても、「買う気」は起こらない。
　164p　自己紹介は「売り込み」ではない。自己紹介は営業のシナリオになるのではないか。
　人の事はよく分かるのに、自分のことは見えなくなってしまうという現実がある。
　自社製品のファンをつくること。

　高校入学のときの同級生の自己紹介を今でも明確に覚えている。印象に残る自己紹介がある。自己紹介は対話だと思う。　
　日本人は自己プロデュースが苦手。欧米人は人を紹介するのが上手。いまは人を紹介をサポートするのもいいかなと思っている。
　関西人は話の展開がうまい。パネルディスカッションも関西人の方が面白い。
　おとしどころ、笑わせるところのある自己紹介をつくる。お互い引き出しあう自己紹介をする。
　対話できる売り場づくりを考える。

　自信がないから自己紹介が書けなかったのだと思う。商品を売っていなくて商売になったことがある。商品を売るのではなく自分を売り込んだ。
　プライベートの肩書をつくり、言えるようになりたい。

　「年収が10倍になる」・・・やや胡散臭い題名だったが、内容は大変分かりやすく、実践的だった。自己紹介からマーケティング全体につながっている。
　伝わらなければ存在しないのと一緒である。
　普通は自分の言いたいことしか書いていない。お客さまの視点をもっと入れたほうがいい。
　お客さまが商品を買ってどんな生活ができるかを考える。

　この章は他の章に比べて分かりづらかった。ヴェイル、スローンの事例。
　意思決定というものを定義づけるのが難しいと思った。最終的には行動に移さなくてはいけない。経営者でなくても意思決定は大切だ。

　p168　圧倒的に多くみられる間違いは一般的な問題を例外的な問題の連続と見ることである。
　p181　決定を行動に変えなければならない。
　社長の方針を部下に伝えていくこと。いつまでにどのようにするか具体的に落としていくこと。

　p154　基本を理解して決定すべきものと個々の事情に基づいて決定すべきものを峻別する。
　p158　独占体においても現在との競争相手として未来を組織することはできるはずである。
　p165　意思決定の5つの特徴
　p182　決定の実行が具体的な手順にならないとよき意図にすぎない。
　p188　コミュニケーションはあてにならない。
　
　意思決定は原則に基づくべき。本質に従った判断をする。原則、方針は何なのかを考えなくてはならない。
　必要条件・・・目的をもって考える。正しい判断ができたら行動に移す。
　p188　行動をしたらフィードバック分析をする。必ず現場に行くこと。製造業の三現主義。
　外の世界に対してなすことをする。

　p165　四種類の問題についてよく知る。
　p188　現地に行くことが唯一のフィードバックである。コミュニケーションはあてにならない。

　いままでの中で一番理解が難しかった。
　p188　現地に行くことが唯一のフィードバックである。コミュニケーションがあてにならない。もっと足繁く現場に行きたいと思った。
　p181　行動に変える。すべての現場で実行してもらうのは現実的には大変時間がかかる。

　頭に入りづらい章だった。読みづらいので無理に理解しないでおこうと思ったら、読み方が分かってきた。
　p174　必要条件を明確にする。ほとんどの問題は原理原則で解決するはずだ。

　まとまりがつかない章だ。
　p168　真に例画的な問題を除きあらゆるケースが基本の理解に基づく解決策を必要とする。
　p180　決定においては何が正しいかを考えなくてはならない。
　正しい決定のためにはその会社の使命から出発しなくてはならないと思う。
　コミュニケーションをとりに自分から動いてみる。

　読みづらい章だ。何度も戻って読んだ。
　p158　独占体においても現在との競争相手として未来を組織することはできるはずだ。　
　陳腐化とはなにか。
　
　p156　最高のサービスが最適な利益をもたらす。
　p183　意思決定において必ず実行に移すということはわかるが、行動に移す人の能力に合わせた内容になっていないと成果は期待できないだろう。　

　前半は断ることばかりが書いてあったが、3章くらいから面白くなってきた。組織として売れる仕組み、ノウハウを作ることに納得した。
　p112　集客は会社が行うもの。集客と販売は分けて考えること。
　販売したくてチラシを作ってしまうことが多い。集客に視点を合わせてチラシをつくりたい。
　p165　アフターセールス　買った後が大切。
　3ステップと4ステップの違い　見込み客フォローもまだできていない。

　始めの方はあまり納得できなかった。
　p25　経験や知識が豊富にある人から買いたいというのは分かる。
　お客さまに振り回されて値引きされて売るセールマンはクレームも多かった。
　3ステップで売れる時代もあった。いまは4ステップが必要。
　すぐ売れるお客さまを探すのでなく3年後のお客さまを探していきたい。
　メッセージがぶれないで一貫していることが大事。

　お客さまが主導か、こちらが主導かによってだいぶ違ってくる。
　商品を買うときには、自分でも調べて、そのセールスがどこまで信用できるかを見て買うようにしている。
　かつて歩合制の売り子をしたことがあったが、売れる人は売れる人に焦点を合わせていた。

　断らないうちはなかなか儲からなかった。「いやなお客は断れ」ということを聞いたことがあるが、同じことが書かれていると思った。
　p99　4ステップのマーケティング
　p92　会社として主導権をもった営業を身につける。
　会社がお客さまの種類を選んでいく。好きなお客さまにサービスをしていけばいいのだ。

　p113　組織としての集客の事例
　いまの仕事は集客する必要はないが、いままで通りのやり方では先が見えてしまうだろう。
　普段はある商品を使わない人でもイベントをきっかけとして使うようになる。業態間のコラボレーションが必要になるだろう。
　
　4ステップマーケティングが参考になった。
　お客さまの心をつかむ。
　販売目的ではなく集客目的のチラシをつくる。販売するときもお客様のためを考えて行動した方が売れる。

　営業マンが主導権をもった販売をする。
　仕組みをつくらなくてはならない。見込み客をつくる仕組み。
　営業マンが信頼されるレベルになくては断ることはできないだろう。
　継続的な改善。ISOのマネジメントシステムにもある。もっと工夫してアイデアを出していく。

　最近は「無理です」という高飛車な営業の人が増えた。人間性を飛ばしてこの本を読んでしまったのかなと思った。
　出来ない、断るには代案、提案を出すべきだ。断ることと提案とがあって初めて断ることが生きてくる。
　4ステップマーケティングは勉強になった。もう一度よく読みたい。
　p86　小さい会社だからこそ有利だ。アフターセールスに力をいれたい。

　自分も断れるなら「断りたい」と思った(笑)
　商品がよくなくて売れないのではなくて説明がよくないから売れないのだ。
　自社は仕組みをつくらないと継続的なフォローができないので、既に仕組みは出来ていた。面の中のお客さまをどうやって点にしていくか。
　でも、結局最後は人なのか・・・と考えた。売れる営業マンは売れた成功体験に固執していない。相手によって営業スタイルを変えている。最近は電話や訪問が嫌がられる。接触しない営業スタイルが好まれる。
　p132　コミュニケーションが接触の回数

　プロセス化することは非常に大事。
　どれだけよい集客のリストをつくれるか。
　三国志の三顧の礼を参考にしている。一回で取引をしようとせず三回に分けて説明をしていく。
　
　この本を読んで気持ちが楽になった。
　

　p141　成果の上がらない人の三つの特徴　時間を過小評価、急ごうとする、同時にいくつかのことをする。
　p142　完全な失敗を捨てることは難しくない。
　「経営者の独善的投資」は自分の仕事にもある。昔の人には少なからずある。
　p147　劣後順位

　優先順位の決定は勇気に関わるものである。
　未来を選ぶ、機会に焦点を合わせる、独自性をもつ、変革をもたらすものを選ぶ。
　問題ではなく機会に焦点を合わせる。
　
　優先順位をつけていると何が優先か分からなくなる。
　重要度と緊急度のマトリクスにイシューをはってみたら、重要かつ緊急なことに集中する部下がいた。
　できること、やるべきことは限られている。重要度のプライオリティはついていないことが多い。
　
　p141　成果の上がらない人の特徴　特に「急ごうとする」というところが気になった。時間と競争しない。身の丈にあったスピードでやったほうがうまくいくことが多い。
　p145　計画、活動、仕事を常時点検する。これは実際にはなかなか難しいのではないか。
　p151　優先順位の決定　過去の仕事で成功したものはこの順位に従って行動していた。
　p152 　真に意味のあることは何か。もっとも重要なことは何かということに意思決定する。

　p141　緊急度の低いことは後回しにしがちである。
　p145　新しい活動をする前に古い活動を捨てる。
　p149　劣後順位　スクラップすることがなかなかできないことだ。

　p138　成果をあげる秘訣は集中だ。時間はあまりにも少ない。
　p139　一度に一つのことを行うことによってのみ早く仕事ができる。
　p151　優先順位　過去より未来を、問題より機会を、内部より外部を、横並びより独自性を。

　ノーといえるだけの不断の決意。集中とは決意だ。
　p142　昨日の成功は非生産的になっても生き続ける。優先順位よりも劣後順位をつける。
　p139　一度に一つのことをすることで最も早く仕事ができる。
　p147　新しく生産的なものを可能とするために、古い時代遅れのものを廃棄していく必要性、電車もそうではないか。

　p138　時間の半分以上は自分の時間ではない。時間の収支は常に赤字。
　p141　成果の上がらない人の特徴　特に「同時にいくつかのことをする」ところは気をつけたい。
　p142　まだ行っていなかったとして、今これに手をつけるかどうか？
　p145　自分の仕事を常時点検する。セルフチェックの必要性。
　p146　古いものの計画的廃棄こそ新しいものを強力に進める唯一の方法である。
　p148　状況の圧力は常に昨日を優先する。
　p151　優先順位の決め方　自分の中で順番をきめてやり直せばいいと思った。

　p149　状況からの圧力
　p151　優先順位の決定
　個人の成功体験が壊れないかぎり、次のステップへ行けないだろう。
　劣後順位について、例えば３Ｓは社内で決まっている手順を変えてみるだけでも効率が上がる、という話を聞いたことがある。

　p138　強みを生かすにはその強みを重要な機会に集中する必要を認識する。
　p142　だれもが過去の問題に取り組んでいる。今日という日は、常に昨日の決定や行動の結果である。
　p145　古い活動を捨てる。肥満防止のためである。スマートかつ筋肉質であり続けなくてはいけない。
　劣後順位　過去の成功体験をなかなか捨てることができない。勇気をもって意思決定せねばならない。

　一番短いが一番重要なことが詰まっている章だと思った。
　かつての上司からはすべてをやるようにと言われたが、その人自身あまりできていなかった。
　鞭が売れなくなるのに、鞭の事ばかりを考えているという事例。
　優先順位ではなくあえて劣後順位という。

　仕事を常時点検するにはどうしたらいいのか？という問いについて。
　部下に仕事をお願いした。二カ月たってもできない。そのときやめましょう、といった。
　誰かに見てもらって客観的に判断してもらう。

　自分にも思い当たることが多い。
　相手が自分のことをどう感じているかを察知して行動する。いま人に対してどう接すればいいか考えている。
　最近相手を褒めてあげても嬉しそうでないことがある。素直に喜んで頂けないのは本当に褒めていないからだろうか。
　名前を覚えるのが苦手だが、これも相手に関心がないことになる。
　リーダーに対しての影響力をだすために、表面的だけでなく内面的なものを出していきたい。

　この本はかつて友人からもらった本だった。その時感じたのは新幹線の横の席に荷物をおかない。横入りした車をせめないくらいのことだった。
　再度読んでみて感じることは多かった。
　相手のことをどう感じるかを察して行動する。
　p232　他者性を認め相手を尊重できるようになる。
　p265　他人の間違いに注目するのではなく、どのような正しいことをすれば手を貸せるのかを考えろ。

　読み始めたら一気に読めた。自分は人の名前を覚えるのが苦手。
　アメリカ人らしい本。
　やっと箱から出られたという瞬間があり、また箱があり、その繰り返しだと思っている。
　最近チームワークがよくなった。社員と余裕で接することができるようになった。会社が変わったのは社員が変わったのではなくて、社長が変わったからだと思う。
　p265　過去と他人は変えられない、変えられるのは今ここにある自分。

　一気読みした。仲間とディスカッションをした。箱というものは自動思考が当てはまるのではないか。自動思考は12種類ある。
　箱はどうやってできたかという生育をみるのと、いまある問題、箱をみる方法がある。
　この本の箱は今の問題を見る方である。
　読んだ後、どう行動に結びつけるかが分からなかった。


　
　新聞で見たことがある本だった。
　p202 自分の経験でも、箱の中にいて人を無能だと信じて自分を正しいと信じているときがあった。
　原因がない結果はないと思ったとき箱から出ることができた。
　具合が悪かったり、疲れたたときに入りやすいのが箱である。箱に入らないため自分の心身を健康に保っておくことが大切だと思った。
　自分が箱に入ると他人も箱にいれてしまう。

　あっという間に読んでしまった。アメリカ人の考え方なので家族の話がでてくる。家族との関係性が仕事に影響してくる。家庭もよくしながら仕事もよくするということを考えていかねばならないと思った。
　説明の仕方が分かりやすかった。
　鏡の法則を思い出した。家族関係でも相手にせいにしないで、自分に何ができるのか考えて行動するきっかけになった。
　箱を、景色、扉という風に読み替えてみた。

　

　相手が自分のことをどう感じているかを察知して行動する。
　p70　あるがままに見る
　本の事例に似たことが生活の中でよくある。
　素直な自分を引き出す。
　p228　相手に逆らうのをやめる。優柔不断にならないだろうか？
　身近な人には手を出してあげられるが、次は職場でしてみようかと思う。同じ場所だけでなく、全体をみることが必要かと思った。


　最初は読みずらかった。
　自分に都合が悪いことが書いてあるのではないかと感じながら読んだ。今まで意識していなかったことが出されてしまった。子供の接し方に対して後悔をした。
　繰り返して読んでみて、自分が箱にに入っていることを感じた。読むたびにショックを受けた。
　職場になじめていない。自分を正当化するために人のあらを探したり、自分を被害者にしていることに気がついた。　衝撃的だった。

　お客さんと話すときに箱に入っているか出ているかと考えながら話した。
　箱の中にいると自分本位のこと、外にでていると他人のことを考えているということか。
　会社などでひたすら自分を押し通すのが箱の中に入っているということ。相手のことを考えると箱の外に出ているのかなと思った。
　主人公に感情移入してしまった。
　名前を憶えないで話しているときには、相手をモノとして考えているのではないか。
　自分の裏切りは箱へ入ることになる。気持ちに素直になる。

　自分のことが書いてあると思った。忙しくなると周りが見えなくなる。
　この本を読んで感じたキーワード　思いやり・奉仕・謙虚さ・因果応報・誇り
　アメリカの経営のスタイルはトップダウンで降りてくるのでこういう話が出てくるのだろう。
　中国の古典、項羽と劉邦の話が思い浮かんだ。

　半生を反省させられた感じがした。
　仏教の唯識のなかの阿頼耶識に通じるのではないか。
　相手に対する小さな感情が大きなとげになってしまう。
　ひどい上司に出会ったことは不幸だと思ってしまうが、それが相手に通じてしまって相手もこちらを攻撃することになる。
　新幹線の席を譲れるかどうか、犬がモノを譲らないのと同じ。そういうとき人は獣と同じだ。
　家族にラインでスタンプを送ると、逆に気持ち悪いと言われることがある。

　本を紹介するのは責任を感じる。みなさんによい感想をいただけてよかった。
　これはたまたま本屋で見て買った本である。
　箱という表現をつかうと人間関係が理解しやすくなる。自分の行動に意味づけができる。
　p229の図　お客に対しては箱に外にいるが、家庭においては箱の中にいるのが現実。
　自分の機嫌は自分で管理すべきだ。家庭では人のせいにしてしまいがちである。
　自分への裏切りもしょっちゅうある。善悪で考えたい。

　ドラッカーは人間が完ぺきではないということを洞察している。日本の人事考課は強みに目を向けている。終身雇用制度はいま逆に見直されている。上司の強みを生かすことは組織で必要だ。
　スポーツの世界でも新記録がでると新次元に入っていく。
　
　組織のマネジメントを10年やってきた。これからどうやっていくか考えていた。
　p103　大きな強みをつもつ者はほとんどつねに大きな弱みをもつ。
　p113　平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否か。
　p126　人事は賭けであるが、何をできるかを中心に人事をすることで合理的な賭けにすることができる。
　読む人と聞く人がいる。自分は聞く人である。
　自分の組織でも100％でなく80％の組織を継続させたい。

　強みとは成果をあげること。人の強みに注目する。コーチングにおいては、メンバーを変えようとするな、分かろうとせよと言われている。言われなくても分かることをさらにいうよりも、モチベーションを上げるほうがいい。
　人事はそれを決めた組織の責任である。
　
　ブロック状に強みを重ねる。
　p121　弱みを我慢できるか。実際の仕事ではどこまで我慢できるか。ミスの追求も大切だが強みを生かしてあげたい。自分は聞く人である。同僚のことを思い浮かべた
　p130　誰もが人については専門家になれる・・・・・・好きな文章である。
　p131　自らの制約条件は気にしている。しかし、値打ちのあることを簡単に探す。

　自分ができる分人の弱みに目がいってしまう。強みを生かすことに組織全体で取り組まなくてはならない。
　多くを要求する大きなものか。新人に目の前だけでなく大きな視点を持たせてあげたい。

　貢献のために強みをいかす。
　p106　弱みを意識して人事を行うと組織本来の機能に背く。
　p122　弱い上司を支えるためにその者の強みをつかってはならない。現実にある話だ。
　p123　成果をあげられない者は移動させる。別の場所で強みを生かしてもらうことを考える。
　p127　上司の強みを生かす

　p109　組織は多様性を必要とする。
　p120　人間性と真摯さ
　p135　エグゼクティブの任務は人を変えることではない。

　人の配置ではなく仕事の配置を考える。
　成果を中心に組織を設計する。なれ合いにならないようにして、多くを要求する大きなものにもっていく。グローバル化・・・・・・大きく考える。
　弱みを我慢できるか。かつて自分の移動したときの気持ちを考えた。
　自分の強みからスタートする。自分が何が非常にできるかを考える。限界を求めない。
　記録を残すことでPDCAを回す。

　弱みに焦点を合わせることは人という資源の浪費である。社員は公の部分をもっている。会社として強みをいかすことと、その人の成長を考えたこととまた違う。

　p131　成果をあげるエグゼクティブは制約条件を気にしている。固定観念を少し変えてあげることができればかわる。読む人か聞く人かを意識してあげる。

　p134　スポーツの話は分かりやすい。野球は人を強みを生かしたスポーツだと思う。それぞれの強みを生かしたチームになっている。チームとして勝つにはどうしたらいいかを考えている。
　二刀流で育てているプロ野球の選手について、チームとしてはいろいろ経験を積ませたいのかな、と思った。今どっちもやらせてみて強い方を選択するのだろうと思った。
　p105　人の卓越性は一つの分野あるいはわずかの分野において実現されるのみである。本業は歯科医、歌も売れているという歌手がいるが、それはどうか。

　毎回先を読まずに一つの章ごと読んでいる。
　p118　日本の終身雇用制度について、強みを生かす見方
　減点主義になっていないか。強みをなにかしっかり定義していないから。
　p128　上司の強みを生かすこと。かつて、上司に認められるにはどうしたらいいか、と考えていた。上司の強みを生かすことを考える。
　制約事項を気にしている人に何が問題でできないのかを聞くようにしている。それは動かせないのか？という問いかけをする。

　1月に長野で神田昌典さんのセミナーを聴講した。100人くらいの聴講で長野の人は三分の一くらいだった。この本の1章から3章の話だった。そこで話されたその他の話の紹介。占星学が参考になる。大人は子供に対して前向きな姿勢を見せてほしい。ムーブメントを起こすには大勢の人に協力してもらう。6人の法則について。(サザエさん、7人の侍など）観光、医療ツーリズムなど長野県はポテンシャルがあり飛躍できる県だ。

　さらっと読めた。占星学は信じていなかったが、手相はあたることがある。
　p184　エクスフォーメーション　検索できないことに価値がある。
知的創造・・・いままではあまりなかった。今後は価値観が同じ人と仕事ができるようになるだろう。
　p238 本当に熱中できる仕事にリスクはない。
　p95　欧米と違う日本の儒教の考え方は違う。

　p70 減災の決め手は緊密のコミュニケーションである。　
　p142 会社では無から有を生み出すことができない。
　p225 経営者の強みと会社の強みを分けて考える。自社にあわせて考えてみた。
　p267　2022年のことを改めて考えてみたい。

　いままで神田さんは速読の人だと思っていた。
　p146　会社に30歳代がいないという事実。20代の新人と40代のベテランしかいない。
　p232　40代のリスクをチャンスに変える。今の働き方は通用しなくなるだろう。10年前と今の仕事はまったく違う。10年前の3月はとても忙しかった。いまはアウトソーシングできて休むことができる。個々のスキルを高めることを考えなくてはいけない。
　p89　人口ピラミッド・・・参考になった。

　読み始めるのに時間がかかったが、読み始めたら本当に面白かった。神田さんは自由に発想のままに書いている。読後にどう感じたか、が大切だ。
　p22　個々の出来事よりも時代の流れを読む。流れを読んで先手をとっていく。
　いまは明治維新に近い。3月は駆け込みがあるはずだが、今年はない。発注が平準化されている。
　不安の中でも道を見つける人、会社はある。そういう会社にしたい。
　若い人の価値観を大人が押さえてはいけない。
　本田直之さんの『Less is more』と考え方が似ている。

　企業が大切にするものはなにか。人口減少化でどうしたらよいか。CRM・・・ライフタイムバリューを考える。顧客との関係を深める。繰り返し買って頂けるお店にする。
　美容師の友人、お客さんも年をとっていく。占いを習ってお客さんと関係をつくればいい、と考えてみた。
　p160　親から子どもへのアドバイス。日本にはあり得ない価値観に出会う。

　神田さんの『全能思考』を読んだ。神田さんのツールは使っている。
　日本人のための本であるという言葉で好きになった。
　p238　熱中できる仕事にリスクはない。
　p232　像を引き留める杭はもはや爪楊枝程度になっている。
　NPOを通じて地域をつなげることをやってみたい。
　独立起業が多いが、共立起業という感が方もあるのだと気が付いた。
　p227　会社で息苦しい人ほど能力を発揮する。
　自分だけでバイブルになるくらい共感できた本だ。

　共立起業・・・自分は一人で起業するべきだと思った。ない部分を補完すればいい。
　神田さんの本を読んだのは初めてだ。
　2024年に会社がなくなるという仮説。
　シミュレーションにお金をかけるのも、将来をよそくするのもビジネスマンに大切。
　借金なしの創業・・・・1万稼げる人は10万稼げる。

　ここ10年やってきたことを認められた感じがした。
　現実を見なくてかえってよかったことがある。
　社員教育をお客さまに任せてしまっているところもある。
　社員にはボランティアを積極的にやるように指示している。そうするとつまらないことを言わなくなる。
　2024年に残るために、今のやり方ではいけないと感じた。
　若い人に何を教えたらいいのだろうと考えた。自分はそのスキルを持っているのか。
　探求者・・・教える前に自分に求めていく。
　10年後も今と同じような状態になっていたい。自分の笑顔をみたい。

　がんの話・・・死を現実に考えられるようになった。
　p69 祭りをうまく使って災害に対応する。
　高齢者の方が自分ができないところを地域のつながりで支えてあげたい。必要だ。
　p258　課題があった時に「誰をハッピーにしたいか」と考える。家族を幸せにするために働く。家族との時間がとれる時間にかえた外国人の話を聞いたことがある。
　RFAの話・・・本を読んでどのようなアクションをするのか。行動に移していきたい。
　
　　過去の歴史において革命の原動力になった私塾（松下村塾）なども読書会であったことが触れられていたが、この読書会もとても大きな意義があると思う。　せっかくこのように早朝つどって意義のある会に参加している意味をもっと現実の行動に生かさなければと改めて思った。

　貢献をすることで人間関係がよくなる。飲み会だけではいい人間関係は保てない。自分の立ち位置をしっかりさせたい。

　権限に焦点を合わせるのではなく、貢献に焦点を合わせる。外部の成果を考えて貢献する。社会に対しての貢献を考える。自分の目線を高くする。

　p93　貢献に焦点を合わせると4つの能力を身につけられる。下から上へのコミュニケーションはなかなかできない。仕事も受け身ではなくて能動的に受ける。
　p94　自らの貢献を誰に利用してもらうかを考えて仕事に取り組む。
　p97　自己開発　自分がすべきことを考える。

　p83　アメリカの農業について、生産性の向上と農家の維持の価値観の両立。
　p88　地位が高くなれば外部の世界への貢献が大きくなる。
　p93　コミュニケーション、チームワーク、自己開発、人材育成。
　p85　貢献は責任をもって成果をあげること。ブライアン看護師は普遍的なことだ。
　何になりたいか、ではない。何に貢献するか、何をすべきかを考えるべきだ。
　p78　仕事をしているその先を考える。
　p80　自らの貢献を問うことは可能性を追求することである。これまで見えなかったことを見えるようにする。
　p84　立場によって貢献することを変えていく。

　p83　今日の水準を維持しているだけの組織は適応能力を失っている。唯一確実なものは変化である。
　会社にはいろいろな人がいる。一生懸命やっているが、働き方がいいとはいえない人もいる。業績がよくなっているときにはいろいろなことが起こる。まずはねぎらってあげて否定をしないこと。ゆっくり話をしたい。

　「貢献」は会社では大切なキーワード。各部署に求められているミッションにフォーカスしたい。それを具体策まで落としていく。
　p84「どのような貢献ができるか」を自問する。
　p93　貢献するものは部下に対して貢献すべきことを要求する。
　p99　貢献に焦点を合わせることによって組織の内部に引きこもることを防ぐ。

　p91　人間関係のあるべき姿　貢献に焦点を合わせることで人間関係もよくなる。
　p93　仕事において貢献する者は、部下たちに貢献することを要求する。
　p86　明日のエグゼクティブを育成する。

　p82　価値への取り組み　ここはどう考えたらいいのか。理念から外れることではなくて、きれいなことばでまとまることでもない。
　p83　人は課された要求水準に適応する。貢献に照準を合わせる者はともに働くすべての人の視点と水準を高める。この文章が一番しっくりきた。

　p96　コンピューターの効果が40年前に指摘されている。
　p93　部下に貢献すべきことを要求する。
　貢献を成果につなげていく。組織の成果をあげるために、管理者とコミュニケーションをとるという仕組みを入れておく。

　p83　人材の育成
　現実には、売上げアップとコストダウンという話が多い。会社をとるのか、人をとるのか。人を不幸にしていく会社はおかしい。

　ドラッカーの文章はすごい。
　p78　手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。
　p82　価値への取り組みとは何なのか、分かりずらい。
　p88　知識労働者が生産するのは、アイデア、情報、コンセプト。コンセプトとは何か？

　p180　原子力発電について、電気料金が上がるから原子力発電を再開せよ、というのは、次元が相違している。

　仏教経済学が面白かった。仕事と人間の関係は、仕事と食物の関係と同じになる。目的を間違えないで対応していく。
　会社の規模を大きくしていきたいが、スモールイズビューティフルの関係。どうバランスをとったらいいか。

　何十年も前に読んだことがある。
　第一行目・・・一番の誤りは生産の問題は解決済みだという思い込み。
　p73　規律正しい仕事は人間を豊かにし活力を与えるもの。仕事は希望である。
　p384-385　会社を大きくしないという選択をしたときに、すごい楽になった。大きくしたことがよいことなのか。節制とは足るを知ることである。

　p357　新しい所有の形態としてスコット・バーダー自治体の事例。
　大きくするのは必ずしも得策ではない。みんなの顔がみえるような組織をつくりたい。今の日本の会社の制度は分社化の制度がうまくいっていないのではないか。
　
　p240　大衆による生産。中間技術の話。
　再生不能エネルギーの枯渇を考える必要がある。
　p342
　経済成長は日本に必要か。成長は無限にはいかないのではないか。
　
　昨年初めて読んで、この会の課題図書にした。
　経済は人間の中で一部である。
　p50　平和と永続性　貪欲と嫉妬心を弱めること、ぜいたく品を必需品にしないようにすること。

　p317　大規模組織の理論　秩序に縛られすぎないこと。

　p383　真理に仕えてこそ自由は完全なものになる。
　いろいろなことを知らないと判断が下せないことが実体験で分かった。
　p359　従業員を頭の中で全体としてつかめるようにする。自分で会社を動かしていることを自覚できるようにさせる。
　人の知恵を活用するような仕事の仕組みをつくらなくてはならない。

　p78　再生不能財はやむを得ない場合に限って使うべきものである。
　住民がやらされ感ではなくて自ら動くようにする。
　p304　想像図を本物の地図だと思っている人は往々にして地図を持たない人に劣る。分かっているのにできない。

　予想は当たらないことがほとんど。
　自分で理解しながら進んでいくことが必要。
　
　p198　国の緊張感の話。
　生活は楽になったが違う仕事が増えている。楽になっているのか大変になっているのか。
　必需品といわれるものは本当に必要なのか。
　離島では流れている時間の尺度が違う。そういう時間は大切だ。

　p345　ワンマン経営では、労働者の誇りや効率が成り立たなくなる。
　
　p140　高貴な身分には義務が伴う。
　地域のために日本のためにという意識がある企業がある。
　人間はそもそもできることがある。だからこそそれを守るべきだ。

　p121　全人とは、中心としっかりと接触を保っている人。

　p46
　計画しても実行できないことが多い。

　p50
　成果をあげるには大きな固まりの時間が必要。
　知的労働者とのコミュニケーションの時間。
　外の世界での成果のために時間を割く。

　p58
　体系的な時間の管理が必要。浪費している時間を捨てる。
　他の人間でもやれることは何かを考える。

　p65
　ルーティン化・・・仕組みつくりをする。
　未熟練の人でも天才を必要とする仕事を処理できるようにさせる。

　よく話をきいてあげることで成果につなげる。

　時間の管理は自分ができていないところだ。
　年間の一般の方の年間労働時間は2000時間だが、自由な時間は2200時間あるという。その時間をどのように過ごすのか。
　二人の仕事を四人でやったら・・・の事例が興味深かった。

　p55
　人事の決定が時間をとるのは、神は、人を組織の資源として創造したわけではないという単純な理由による。

　マネジメントに関してドラッカーの問題意識は、こんなところにあるのでは、と思った。
　人を組織の資源として成果を上げるための方法として、マネジメントがある、ということか。

　p76
　汝自身を知れとの昔からの知恵のある処方は、儚い身の人間にとっては不可能なほどに困難である。　しかしその気があるかぎり、汝の時間を知れとの処方には誰でも従うことができる。
　いかに自覚的に自分（の仕事）をマネジメントするのか、詰まるところ、意志とか意欲の問題か。


　時間管理には自分自身の反省もある。
　ドラッカーは固まりの時間を必要というが、細切れの時間の活用法も考えたほうが良い仕事ができるのではないか。
　連続ドラマタイプの仕事とサザエさんタイプの仕事がある。サザエさんのほうは、少ない時間でできる。

　時間をどう考えるべきか。
　有限な資源として考える。
　自分では固まりとしてはとらえていない。

　p55
　ゼロから1をつくるには固まりの時間が必要。

　p75
　大きな成果をあげている人は締め切りを設けたリストを作っている。

　ドラッカーを精読するのは初めて。四十数年前に書かれた本とは思えない。

　長く時間を使ってもできないことがある。集中できる時間の管理を感じている。


　p65
　よくマネジメントされた組織は日常はむしろ退屈な組織である。
　p55
　神は組織のために人をつくったのではない。

　アポイントなしでお邪魔すると怒るお客様がいる。
　それだけ集中して仕事をしているということ。

　時間の浪費にはいろいろな側面がある。

　p72
　自己規律の強い人でさえ、さほど重要でないことに取られている。　
　p75
　締め切りを設けたリストを作ること。

　p46
　時間を「記録する、整理する、まとめる」を実際に自分でやってみた。
　p50
　成果をあげるには大きな固まりの時間が必要だ。
　p69
　会議の過多は職務の組み立て、組織の単位に欠陥がある。

　やりたいこととやらねばならないことのバランスを考える。
　記録、整理、まとめるの三ステップが重要だが、なかなか実行できない。

　2-3時間のまとまりの時間がなくてはできない仕事がある。

　p66
　人員の過剰による時間の浪費。
　
　p53
　管理限界：スパンオブコントロールについて、かつて15人の部下がいたときにこの状態になってしまった。
　部下を減らしてもらってゆっくり話す時間をつくった。

　人事には時間をかけて行うべき。

　p50
　まとまった時間が必要である。
　細切れの時間では落ち着かない。

　重要な仕事を後回しにしがちである。

　p58
　する必要のない仕事をみつけ捨てる。
　いまはまだ新しい仕事だが、見つけていきたい。

　p63
　事実上時間を整理しすぎる危険はあまりない。

　記録、整理、まとめる・・・やるのが億劫だが、実行したい。

　p52
　話し合いが必要である。
　仕事がうまくいかないのはコミュニケーション不足だ。
　密度の高い話し合いが必要だ。

　仕事場とは違う場所で話す場をつくる。リラックスした対話は重要だ。

　忙しくても短くてもコミュニケーションする時間をとるのもいい。

　初めてドラッカーを読んだ。

　記録、整理、まとめる、というところは印象に残った。
　自由に使える時間をいかにコントロールできるかが重要。
　大きなまとまりの時間が必要。

　p63
　ハリー・ホプキンスの事例はすごい。有効に時間を活用したい。

　p68
　会議のない組織が理想、だが、話し合いは必要と、矛盾？
　
　目的を持った会議ならいいのではないか。
　上司が上から目線の会議は発展しない。

　タイトルがすごい。選んでくださったIさんの若さを感じた。こういうこともやらなくてはいけないと思った。子供が大きくなったらできるようにいまは体を鍛える。英語の力をつける。
　沢木耕太郎や小田実さんの精神と似ている。井の中の蛙にならない。台湾や韓国でもネットでも共通語は英語だ、勉強しなくては。

　英語やその他のことをもう少し勉強しなくてはと思った。自分もキャリアデザインを考えるべきか。
　海外と日本というのはローカルと東京の関係に似ている。長野の高校生の半分は東京へ出ていく。東京も厳しくなっている。
　東京へ出た子供がどうしたら地元へ戻ってくるか？どうしたら日本へ戻ってくるか？は同じことだと思う。
　MBAだけではなくいろいろな学び方がある。学習方法が変わってきている。

　かつての自分は日本を否定して海外かぶれだった面があった。そういう経験をして外国のいいところ悪いところが見えてきた。日本人はどういうことを誇るべきかと考えるようになり、アイデンティティが確立されてきた。
　外国人は議論が好きだが、日本のことを説明できなかった。
　p28　英語に内容がない。教養がないから。
　まずは日本語を勉強しなさいと言われたことがある。

　学生の頃から海外に行きたかった。
　いろいろな国の人がいると文化の違いが分かる。それを否定しないで受け入れる。いろいろな人を受け入れるのが好き。海外との違いをとらえられるようになってきた。
　若者が海外に行かなくなっている。もっと海外に行って広いところから日本を見てほしい。海外から見る日本は新鮮だ。

　MBAとか英語に拒否感がある。失敗した事例が書いていない。20代、30代の人が読む本だと思う。
　海外に行っても就職できない人もいる。この本は成功事例ばかりで少し危険だと思った。
　p51 日本語の壁が日本の雇用を守ってくれないのだ。

　普段手に取らない本を読めることが読書会の利点。この本はすばらしい本だ。世界に出て日本の立ち位置を俯瞰する。
　p63　あらゆる変化にはチャンスが生まれる。
　p66　誤差の範囲
　p87　東京で一番は世界で一番
　日本の技術の革新は世界から認められている。

　外へ出ること・・・60才近い人の啓発書としてもよいのでは？
　p63-65自分の役割を見つける。リスクをとらないことがリスク。
　60才になったら外へ出ようかと考えている。

　読書会で人の考えを聞くと視野が広がる。タイトルを見てワクワクした。海外に住みたいなと思っている。

　p176　海外で活躍するシニア世代。
　グローバルな視点と内から見る視点の二つの見方がある。
　p45自分に知識をつめこみ価値判断の基準を作っておくべきだ。
　日本のいいところを世界に発信したい。

　タイトルはワクワクしたが、自分のイメージとは少し違った。若い人向けかな。
　P46違いを気にしすぎない。
　日本国内でも違いがあるので、違いがあって当たり前だ。
　自分の会社が外に出るとしたらどうかと考えた。
　20代前半だったら海外に行ってみようという気になっただろうがいまはそう思えない。
　
　若いときにこの本を読んでいればもっと変わっていたのかなと思った。
　ただ行くのではなく国内で最大の努力をしてから出ていくべきだ。

　自分にとっては、世界に出て行かなくてはというより、自分の外の世界をもっと見ろ、といわれているように思えた。自分は普通ではないとわかった。自分にとっては読書会へ参加するのもいつもドキドキだ。でも終わると達成感がある。

　自らをマネジメントするのは苦手である。

　知識労働者はセルフマネジメントせねばならない。

　p21　エグゼクティブの定義について

　成果とは外部によい影響を与えること。

　成果を妨げる四つのこと。自分はまず時間管理を行っている。

　p31　組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外にある。

　p43　集中というところに興味がある。

　p39　他の人の知識を活用する。成果をあげる人のタイプはない。

　p28　四つの現実　自分にはいろいろな種類の仕事がある。タイムマネジメントをしなくてはならないと思った。優先順位をつける。

　組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外にある。

　p37　現存する人間をもって組織をマネジメントしなくてはならない。

　p18　成果をあげる能力は習得できる・・・・・・勇気づけられる。

　四つの大きな現実に自分も囲まれている。成果をあげるにはなすべきことをなすこと。

　納得度が高く、はいってくる。理解はできるが実際はできていない。

　成果をあげなくては報酬はもらえない。
　
　なんらかのアウトプットを生み出せねばならない。

　p38　能力のアップより仕事の改善をする。

　禅問答のような本だ。答えがない。読書会がないと読めないのではないか。

　単純な作業をする人が肉体労働者ではない。だれもが知識労働者になりえる。

　p38　仕事ぶりの向上

　すぐれた知識を手に入れようとしても費用がかかりすぎる。
　
　企業においては能力をあげていかないと給料はあがらない。中途の人をとった方がいいということになる。

　成をあげるタイプは存在しない。成果をあげるのは習慣である。

　人間として大切なことを大切にしなさいといっている。希望をもてる。
　
　ドラッカーはこのときにすでにコンピューターの現実が見えている。過去の情報をとるよりも未来を察知するアンテナが必要。

　定量的な形になった時にはすでに手遅れ。

　組織の成果に結びつけるために5つの習慣をもつ。

　P64　ほとんどの人が成果ではなく、努力に焦点を合わせている。最終成果を出す。
　P69　　大聖堂の建設の事例。何を見て仕事をしていくかが大切。

　ドラッカーを大づかみにとらえるのにわかりやすい本だ。
　成果をあげるために行動する。
　知りながら害をなすな。トンネルの崩落事故のことを思い浮かべた。
　重要なことに集中する。何をやらないべきか、何をやるべきか。やるべきことに集中する。
　
　P22　神々が見ている。人が見ていようが見ていまいが手を抜いてはならない。
　日常生活でも何かが起こる原因はここにある。ここは外すことができない部分である。
　優先順位決定の基準を知る。何が大切か？

　企業の目的は利益を上げることであると考えていたが、顧客の創造を考えるようになった。
　仕事に取り組む姿勢。真剣で誠実な姿勢。
　徹底的に考え抜くことが大切。

　成果をあげる5つの習慣。その中でも「集中する」ことが気になった。
　いまあることだけでなく、イノベーションも考える必要がある。
　卓越性の追求・・・どうやったことで記憶されたいか？
　ドラッカーの体系的な理解をしたい。
　P27　真剣かつ誠実な姿勢で仕事をしたい。
　P36　どの本を読んだらいいか？参考になった。
　P42　成果をあげるために行動する。
　P54　成果をあげることは、才能ではなくて習慣である。時間管理が大切だと思った。集中する・・・劣後順位を決めるのが先。
　P95　使命を決める。

　『マネジメント　エッセンシャル版』を読んだが、よく理解できていなかった。
　最善を尽くす。チャップリン・・・最高作は「次回作さ」
　イチロー　次のヒットにすべてを尽くす。
　ブライアン看護師の原則　「それは患者さんにとって一番良いことでしょうか？」

　マーケティングの８つの現実。
　顧客の要望を聞くだけでなく、それを超える仕事をする。顧客は満足を買う。
　顧客の視点と経営の視点は違う。
　決定権者と否定権者を知る。
　不確実な未来を知る。質をあげていく必要がある

　現場でも好かれても、窓口に嫌われたら買ってもらえないことがある。
　図面だけでなく、それから読み取れるものまで読んでつくる。
　受けたものは全責任を受ける決意。

　P165　生命保険の事例。どんなものなのか、お客さまに聞いてみることが大切。お客さまが感動するものをしなければやっていけないだろう。
　P196　自らの行動によって起きたことは、自分に責任がある・・・野獣の法則。
　
　よき意図があっても山を動かすことはできない。
　顧客の創造が目的にある。
　事業を定義するための5つの質問をいつも頭に入れておくべき。
　マーケティングとイノベーションの両方を考える。
　生産性、知識などのドラッカー的な定義を知った。

　P119　顧客の創造が会社の目的。利益は会社存続の条件である。マーケティングが現在の視点、イノベーションが未来の視点

　P137　事業を定義するための5つの質問を常に自問したい。マーケティングの8つの現実、実践のための9つの視点、・・・活用しやすい。

　投入した資源が適切な成果を生み出せるようにするのが、正しいコスト管理。

　P10　成果を目指して行動する・・・マネジメント
　P117　経営戦略の目的は顧客の創造。利益がいいのか、顧客の創造か、どちらがいいのかということではないのではないか。二面性がある。

　P113 　事業を定義する5つの視点は、己を知ることではないか。

　P189　コスト管理の基本原則。パレート図を使って成果をあげる。

　研究開発においても少しずつ進めばよいのだと思った。

　88p　立ち止まることを恐れないこと・・・昔こういうことは考えなかった。

　86p　時間をかけてでも選択肢を「見つけ出す・つくり出す・選び出す」ことが大事。

　植林する老人の話・・・未来を想像しながら植林するのは楽しい。

　自分は未来に何を残せるのか？家族や子供に残したいことがある。

　183p　いつでもやり直せる。

　読みやすい本だ。イラストが小学生みたいだったが、意味はよく伝わった。

　自分で人生を選択するにあたって未来のとらえ方のコツを学んだ。

　既成概念に縛られることはない。いろいろな選択がある。

　未来のことを考えたときにいろいろな目標が出てくる。やることがないということはない。

　161p　自分のシグナルを発すること・・・課題である。

　未来の目標管理　目標は簡単に決めて簡単に修正しよう。

　いままでかっちり決めすぎていた。むしろ変えない方がおかしい。

　リスクに関して臆病だった。目標に重きを置きすぎた。
　
　選択肢を増やす。視野を広げる。先行きを決められないのは情報が足りないだけ。

　機会費用・・・たくさんの選択肢をもつ。

　サンクコスト・・・新規事業でかけてしまったコストをやめられなかったことがある。
　
　販売側としては、なじみのお客を逃したくない・・・お客さんには選択肢を広げてほしくない。

　挫折したときにどう立ち向かうか？ニーチェの言葉：事実は存在しない。存在するのは解釈だけだ。

　おもしろい視点だった。

　過去のことを忘れて前に進む。

　いい話に飛びついても損をしてしまうことがある。急がば回れ。選択肢を広く多く持つこと。

　明るく回り道をしよう。

　いままで自分にどんな名札をつけるかことに悩んだ。

　最後に経済の本ではないと書いてあって納得した。
　
　シグナルを出すというのは得意技で勝負するのと同じこと。

　今の人生でも十分いいじゃないか。

　選択を絞ってしまうとそれしか見ないで買ってしまう。いろいろ回っていると、余計なものを買ってしまう。

　読書会も会社と違う刺激を受けられる。違う情報にアクセスできる。

　自分のシグナルを発する。自分のことを言わない日本の美徳がある。自分ができることをアピールしていく。

　自分のことだけを考えているだけではない。想いと課題が一致していない。

　人生上り坂・・・老人からの教え。

　夢や目標は変わるもの・・・・・・気軽に変えるもの。
　
　前半は何を言いたいかよくわからなかった。後半になると意味が分かってきた。

　過去を考えなくてよい。技術進歩が激しい。将来どうなるのだろうという感覚がある。

　定年を人生のゴールと考えない。
　
　いくつかの目標を考えて実行していく。
　
　人生よりも先を見据えること。自分だけではなくてその次の世代に伝えていく。

　過去のことが役に立つこともある。

　「元気と勇気」で検索するとアンパンマンが出てくる。

　48p　情報と情報の結びつき　人と人の結びつき
　
　定年を人生のゴールと考えない。様々なことに挑戦したい。

　人生の三分の一は終わったが、夢に向かって地道に向かっていきたい。

　生きざまを後世に伝えていく。

　48p　情報と情報　人と人の結びつき

　かつては同じグループでの価値観に支配されていた。読書会で新しい結びつきができた。
　
　88p　立ち止まることで見えなかったものが見えてくる。起こっていることは必然。よく見ていく。

　163p　自分が分かってほしいときにはシグナルを発信しなくてはならない。

　お客さまに教えたことがお客様の次の世代に伝わったら楽しいなと思った。

　経済学の考え方で考えると、シンプルに考えられる。

　44p　いろいろな選択肢で変化に対応していく。

　一年の間にいろいろなことが起こって計画が変更する。いままでのセオリーだけにとらわれない。自分で選択肢を広げていく。

　普通に生活しているのでは見えないものを、あえて自分で選択していく。

　127p　先の先を読む。
　
　読む前はどんなに難しい本かと思った。経済の本ではないと思った。キャリアのことを言いたい本ではないか。

　昔のキャリアは途中で変わることは想定していなかった。いまは来年の今がどうなっているかは分からない時代。キャリアドリフトの考え方が主流になっている。いくつも選択肢があっていいんだ。選択肢をたくさん持った方がいい。選べるスキルも大切。

　200p　将来が分からないからこそ、目標を明確にしておくべき。

　企業の閉鎖が起こる。そのときに考え出すと遅い。

　133p　辞めるときのことを今から考えておく。

　悪い、と考えるのではなく、これからよくなっていく・・・と考える。

　ドラッカーに関する本は初めてだった。新しい発見があった。本の量に比べて内容は深かった。読み込まないと理解できない。

　自分は内容を理解していても実行がともなっていない。外部からの視点を考えていない。事業の定義を考え直したい。もう一度よく理解をして自分の問題に置き換えたい。
　
　48p　利益について。自分は企業は利益を出すためのものと思っている。顧客の創造の結果として利益がでる。自分では利益が目的でも私利私欲ではないと思っている。いい製品をつくることが顧客のためになる。

　ドラッカーは読みずらい。生業と企業の違いは何か。お客様のことを考えずに自分の思いだけで仕事をしていたことがあった。年々お客が減っている。その中で顧客をつくっていかねばならない。

　ドラッカーは堅いイメージだがこの本は実例が入っていて読みやすい。利益はよい仕事をした結果にすぎない。顧客の創造。自分の強みを作り出す。経営は人を幸せにする道具である。

　『経営者の条件』と『非営利組織の経営』を読んだことがある。利益についての考え方、49p利益は成果の判定基準である。55p利益とは未来の費用、事業を続けるための費用である。自分は実行が伴っていない。社内のコミュニケーションに悩んでいる。

　『マネジメント』は何回か読んだことがある。自分の仕事とのギャップがある。18pマネジメント三つの役割。特有の使命を果たす。自分にしかできないことはなんだろうか？と考えてしまう。40p真のマーケティングは顧客からスタートする。

　ドラッカーの『マネジメント』は読んだが、よく理解ができていない。いろいろ書かれているが、現実には収益を優先させている。もっと読み進めれば理解ができるかなと思っている。48p利潤動機には意味がない。利益を出すために仕事をしてはいけない。73p事業の定義は目的、使命が重要ということ、スタッフにも理解してほしい。

　目標は数字が先ではない。目標の上に会社の目的がある。独自の価値を明確にする。仕事と労働を分けて考える。
マネジャーとトップマネジメントの仕事は違う。トップは目的を考え、意思決定をする。234p下の仕事に逃げ込むな。

　自分がマネジャーでありトップでありスタッフである。自分は生業の分野を出ていない。家族の幸せだけが目標だけになっている。前の会社では利益を上げることが目標だった。
　
　213p一人一人が生き生きと働くためには目標管理が必要である。お客さんが何をしたら喜ぶかを前提に考えなくてはいけない。クレームをあげてくださる顧客は本当は製品を気に入っている。解決は短ければ短いほどうれしいだろう。そうなるとお客も自分もうれしい。同じクレームを二度と起こさないようにクレームを次の製品に落とし込みたい。

　197p労働と仕事の違い。210p組織がなす最悪のことはエリートを育成すべく他の者を放っておくことである。135pバランスをとるのが経営の醍醐味。第4章の内容を就職を考えている学生に伝えたい。
　
　197p労働と仕事の違い。142p目標設定において中心となるのはマーケティングとイノベーションである。145p目標は組織への貢献によって規定しなくてはならない。この意識をもっていると強い会社になるだろう。凡人を非凡にする。

　213pマネジャー教育には長年読み継がれてきた本を読むことがよい。簡単ではないがやってみたい。対顧客のことを考えるよりも組織内のことでとまどっている社員がいる。223p真摯さについて。真摯さを失わなければ周りの人もついてきてくれるだろう。これに反しないようにしたい。マネジャーの資質。

　158p目標に具体的に落とす。172p良質な人材と資金。179pマネジメントの質の違い。202p仕事を生産的なものにする四つのポイント。人を有機的に成果に結び付けたい。基本的な作業を明らかにしたい。219p組織の焦点は問題ではなく成果にあわせる。
　
　146pマーケティングについて。シェアについて悩んでいる。150p最大ではなく最適を目指す。194p仕事と労働は違う。213p一人一人が生き生きと働く。外国人には意義を教えないと目標をしか見ない。

　稲盛さんの本、楽しみに読んだ。どの山に登るか。自分は数字的な目標を立てておらず、反省した。税引き前利益で10%とは厳しいと思った。

　具体的な悩みにこたえている。どの山に登るか。目的が違うのにプロセスを比べても仕方ない。同僚と目標が共有されていないと、話が合わない。
　56p　利は現場にあり。現場に足をしっかりつける。
　92p　完璧な人をそろえることはできない。資格偏重はおかしい。

　明確な答えがでていてすごいなあと感じた。さまざまな業種に対してアドバイスをしている。経営は普遍的なものだと感じた。
　183p　海外進出の成功のポイント
　219p　自己犠牲からバランスの時代となってきている。今の時代にあう答えが出てきた。

　51p　災難を高い視点にたってポジティブに受け止めること。
　25p　倫理観は自分の魂と同じである。
　21p　どの山に登るか。まず会社の中で議論するべきだ。

　24p　原理原則に基づいて経営する。人間として何が正しいのかを考えることは大切である。
　47p　直観力、判断力を研ぎ澄ます。有意注意の人生が大切だ。ちょっとしたことで真剣に検討して答えを出す。どんな質問にも理論立てて答えられるようになる。
　190p　強みを生かして多角化する。

　厳しくいう人のことをあまり理解できなかったが、この本を読んで自分は甘かったと分かった。
　一つ一つの判断の積み重ねが大切。有意注意。
　値決めが経営である。
　
　課題にならなければ読まなかった本である。
　経営者の方は苦労されていると感じた。何百人も社員を抱えている経営者はどんな気持ちで生きているのだろう？社長の視点に立つことができたのが一番の収穫である。自分も細かいことで文句を言わず、真剣に仕事をしたい。
　稲盛さんはそれぞれの人の気持ちを感じ、いろいろな人の立場を考えている。

　稲盛さんの本は初めて読んだ。どの質問に対しても、まずはいいところをみつけてそのあとアドバイスをしている。
　136p　並大抵の努力ではできない。
　228p　部下を心からほめる。

　どこに登るかというのは、稲盛さんがよくする話である。

　公職は3割程度、分不相応なことをしてはいけない。
　直観力、判断力を研ぎ澄ませる。中村天風さんの有意注意。一つの技術を習得するのは、だんだん積み重ねていくもの。日々練習をする気持ちで研ぎ澄ましていく。
　値段を決めるときもよく考えてから答えること。

　稲盛さんの本には苦手感があった。
　人として何が正しいか。数字に強くなければいけない。コストダウンすること。
　67p　わずかな利益に安住しない。
　経営の哲学に興味があったがそれだけではうまくいかない。バランスをとっていく。グレーゾーンが分かっていないといけない。理想を突き通しすぎるのもどうか。社員もそれぞれ違う。理想と数字と現実の折り合い。

　どの山に登るか。社員の中には厳しいものがいるが、プロセスばかりに視点がいって目標が明確でなかった。
　26p　持って生まれた人柄を捨てて哲学をもつ。
　31p　人のために尽くす。会社はお客と従業員のためにある。

　経営者って孤独なんだなあと思った。
　200p　企業を発展させるには創造しかない。
　218p　経営者は従業員を経営者の意識に高めていくことが必要である。

　稲盛さんの本の中で、この本がいちばんやわらかい。
　努力を忘れずにいく。努力する勇気をもちなさいという恩師の教えを思い出した。努力するのはハードルが高いことだ。
　昔は飲み会が多かった。最近は飲み会が減ってコミュニケーションをとるのが大変だ。
　いい男だといわれるようになる。
　健康について。ありがとう、ごめんなさい、ということ。ホ・オポノポノと通じる。

　企業の目的は利益を出すこと。
　いま、私の立場として何ができるか？　
　人は石垣。それぞれの器がある。数値化、創造的な仕事をする。常識を破る。人間性を高める。人の話をよく聞く。考えることを明確に考える。常に真剣に考える。

　自分は目標をもって仕事をしているか？問い直した。

　悩みのすべてがリアルに響いてくる。いろいろな人のケースを読んで、逆に安心した。
　1998年に出た本だが、そのあとビジネスはグローバル化した。基本は変わっていない。
　利益と理念の両立。
　企業は続けていくことが大切。迷ったときにはもう一度読みたい。

　工場においては無駄な動きをしないということが大切だと思った。

　指示だけに従って仕事をしていると、その人の強みが消されてしまう。

　心地よくなってしまったら変化をしたい。変化のある売り場を作りたい。

　現場感のある本だ。従業員にも読んでほしい。

　企業という存在自体が公のものであるという認識が必要だ。

　企業は利益を出さなくてはならない。そのことを分かりやすく従業員に伝えたい。何のための活動なのか伝えたい。

　レポートを毎週書かせて、よいものは回覧させるという仕組みはいいと思った。

　自社にもセールスポイントをつけたい。

　メールでのコミュニケーションは誤解を生みやすい。

　最近はコミュニケーションをPCに頼りすぎ。酒巻さんのいう通心を大切にしたい。

　利益は外部にある。決算書にでている数字は過去のことだ。

　かつて部下に厳しくしすぎてやめられてしまったことがあった。従業員を大切にするという意識をもっと大切にしたい。

　自分が興味ある分野だけでなく、人がすすめてくれた本を読む。

　自分が興味ある分野の本ばかり読んでいると、どうしても視野が狭くなり、頭がかたくなります。考え方も行動も、問題解決のアイデアも、どうしても広がりにくくなってきます。
　自分とは価値観の違う人や、異なる生活、習慣の中にこそ、人生を良くするヒントはあるのですよ。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『非常識な読書のすすめ』より引用

　運命を引き受けなさない、というところに感動した。

　説教っぽくないことばで、視線が優しい感じがした。

　この本のことを下の世代へ伝えていきたい。

　奥さんが佐々木さんに深い愛情を感じているところに感動した。

　大変な状況を生き抜いてきたオーラのようなものを感じる。

　時間が貴重だということを改めて認識した。

　リーダーシップを発揮することを学べた。

　手紙形式で書いてあるのは、上から説くのではなく親しみをこめるためなのだろう。

　強さの根底にやさしさがなくてはならないのだろう。

　ネガティブにならないことが大切だ。

　覚悟ができているということは、すべてを受け入れる、ということだ。

　言い方によって気持ちの伝わり方は全く変わる。前向きな言葉を使いたい。

　読んでいてつらくなった。

　いま、いい人生を送っていると言えるのか疑問だ。

　飛ばなかった人はつらいだろう。

　若いころにはなりたい自分というものは決まっていなかった。

　成り行きに任せてここまで来てしまった。

　大企業にいた時に先が見えてしまったので、飛び出した。

　ベストを尽くしているのか？と問われた気がした。

　独立するまでの自分は高飛車だった。

　自分で決めて飛び出した人は後悔していない。

　できるかできないかより、やるかやらないか、だ。

　不透明だからこそ仕事もおもしろい。

　将来のビジョンが見えないから迷ってしまう。