人生を豊かにするビジネス読書ブログ

　ＣＥＯの一日の時間の使い方について発表された研究は、スウェーデンのスーネ・カールソン教授によるものだけである。教授のチームは数か月にわたってストップウォッチをもち、スウェーデンの企業人一二人のウィークデーにおける時間の使い方を調べ、会話、会議、訪問、電話などの時間を記録した。
　その結果、少なくとも社長室においては、一二人のうち一人として、邪魔されない時間を二〇分以上もてないことが明らかになった。集中できる機会は家にいるときだけだった。そして、長々とした電話と切迫した問題の板挟みとなって、重要な問題を即決させられずにすんでいた者は、毎朝一時間半家で仕事をしている一人だけだった。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p228より引用

　ＣＥＯはいかなる活動をなすべきか。いかなる活動を委譲できるか。誰に委譲できるか。そして何よりもいかなる活動が重要か。そのためには、いかなる危機のもとにあろうともどれだけの時間を用意しておくべきかを検討する必要がある。
　言い換えるならば、場当たり的な者は、いかに頭脳明晰にして俊敏であろうとも、ＣＥＯの仕事は行えない。ＣＥＯの仕事は、計画しなければならない。計画に基づいて実行しなければならない。

　　　　　　『現代の経営(上)』　p230より引用　

　What activities must the chief executive do himself? What activities can he leave to others—and to whom? Above all: what activities come first? How much time must be set aside for them, no matter what “crisis” pressures there are?
　
　The intuitive manager, in other words, cannot do the chief executive’s job, no matter how brilliant, how quick, how perceptive he is. The job has to be planned. And the work has to be performed according to plan.　

　企業とは何かを知るには、企業の目的から考えなければならない。企業の目的は、それぞれの企業の外にある。企業は社会の機関であり、その目的は社会にある。企業の目的の定義は一つしかない。それは顧客の創造である。

　　　　　　　　　　　　　　『マネジメント(上)』　p73より引用

　ＣＥＯは事業を検討する。全体の目標を設定する。目標を達成するために必要な意思決定を行う。そして、それらの目標と意思決定の内容を組織全体に理解させる。経営管理者に対し、事業を全体として見るよう教え、全体の目標から自分たちの目標を導き出すことを助ける。彼らの仕事ぶりと成果を、それらの目標に照らして評価する。さらに、必要に応じて事業の目標を点検し、修正していく。

　ＣＥＯはマネジメントの上層の人事について決定を行う。また、下位のマネジメントにいたるまで、経営管理者の育成が行われるようにする。組織の構造について基本的な決定を行う。経営管理者に対し何を考えるべきかを考えさせ、その意味を理解させる。製品別の事業部門と機能別の部門との関係を調整する。部門間の対立を仲裁し、個人的な不和を防止し修復する。
　
　航海中の船長のように、緊急時には自ら指揮を執る。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p224より引用

　The chief executive makes the decisions on senior management personnel. He also makes sure that future managers are being developed all down the line.

　He makes the basic decisions on company organization. It is his job to know what questions to ask of his managers and to make sure they understand what the questions mean. He co-ordinates the product businesses within the company and the various functional managers. He arbitrates conflicts within the group and either prevents or settles personality clashes. Like the captain of a ship, he takes personal command in an emergency.

　When he finished, saying: “The best thing I ever did for the company was to pick this man as my successor,”

　「ボトルネックはボトルのトップにある」という。いかなる組織といえども、そのトップマネジメントを超えて優れたものとはなりえない。トップを超えて大きな構想をもつことも、卓越した仕事ぶりを示すこともできない。企業は、先代のトップの構想と遺産によって、しばらく生き続けることはできる。しかしそれは後払いで生きているにすぎず、支払いの期日は思っているよりも早く来る。
　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p223より引用

　“THE bottleneck is at the head of the bottle,” goes an old saw, No business is likely to be better than its top management, have broader vision than its top people, or perform better than they do. A business—especially a large one—may coast for a little time on the vision and performance of an earlier top management. But this only defers payment—and usually for a much shorter period than is commonly believed.

　リーダーシップに代わるものはない。しかしリーダーシップは、創造できるものではない。昇進によって生み出すことのできるものではない。教えたり学び取ったりすることのできるものではない。

　マネジメントにできることは、リーダーの資質を発現しやすくするか、発現しにくくするか、いずれかの環境をつくることだけである。しかもリーダーの資質を備える者はあまりに稀であり、かついつ現れるかを知りえない。

　リーダーシップとは姿勢でもある。しかるに、（雇用契約がマネジメントに対し、人の個性を変える権限まで与えているかは別として） 人の姿勢ほど曖昧で変えにくいものはない。したがって、卓越した組織の文化をもたらすための方法としてリーダーシップに依存することは、何もせず、何ももたらさないことを意味する。

　リーダーシップとは、人を惹きつける資質ではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。リーダーシップとは、仲間をつくり、人に影響を与えることでもない。そのようなものは営業マンシップにすぎない。

　リーダーシップとは、人の視線を高め、成果の基準を上げ、通常の制約を超えさせるものである。リーダーシップの素地として、行動と責任についての厳格な原則、高い成果の基準、人と仕事に対する敬意を、日常の仕事において確認するという組織の文化に優るものはない。
　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p221-222より引用

　Leadership is the lifting of a man’s vision to higher sights, the raising of a man’s performance to a higher standard, the building of a man’s personality beyond its normal limitations. Nothing better prepares the ground for such leadership than a spirit of management that confirms in the day-to-day practices of the organization strict principles of conduct and responsibility, high standards of performance, and respect for the individual and his work.

　いかなる仕組みをつくろうとも、マネジメントへの昇格人事で日頃いっていることを反映させなければ、優れた組織の文化をつくることはできない。本気であることを示す決定打は、人事において、断固、人格的な真摯さを評価することである。なぜならば、リーダーシップが発揮されるのは、人格においてだからである。多くの人の模範となり、まねされるのも人格においてだからである。
　真摯さは習得できない。仕事についたときにもっていなければ、あとで身につけることはできない。真摯さはごまかしがきかない。一緒に働けば、特に部下にはその者が真摯であるかどうかは数週間でわかる。部下たちは、無能、無知、頼りなさ、不作法などほとんどのことは許す。しかし真摯さの欠如だけは許さない。そして、そのような者を選ぶマネジメントを許さない。
　真摯さは定義が難しい。しかし、マネジメントの仕事につくことを不適格にするような真摯さの欠如は、定義が難しいということはない。

　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p218より引用　

　①人の強みではなく、弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っているという者は組織の文化を損なう。

　②「何が正しいか」よりも「誰が正しいか」に関心をもつ者を昇進させてはならない。仕事の要求よりも人を問題にすることは堕落である。

　③真摯さよりも頭脳を重視する者を昇進させてはならない。そのような者は未熟だからである。

　④有能な部下を恐れる者を昇進させてはならない。そのような者は弱いからである。

　⑤自らの仕事に高い基準を定めない者も昇進させてはならない。仕事やマネジメントの能力に対する侮りの風潮を招くからである。

　　　　　　『現代の経営(上)』　p219より抜粋して引用　番号を入れました

　知識がなく、仕事もたいしたことがなく、判断力や能力が不足していても、害をもたらさないことはある。しかし真摯さに欠ける者は、いかに知識があり、才気があり、仕事ができようとも、組織を腐敗させる。企業にとって最も価値ある資産たる人材を台無しにする。組織の文化を破壊する。業績を低下させる。
　(中略)
　したがって、特にトップマネジメントへの昇進においては真摯さを重視すべきである。要するに、部下となる者すべての模範となりうる人格をもつ者だけを昇格させるべきである。

　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p219-220より引用

　In appointing people to top positions, integrity cannot be overemphasized. In fact, no one should be appointed unless management is willing to have his character serve as the model for all his subordinates.

　コンチネンタル製缶の制度が最もよくできている。同社では経営管理者が、自分や自分の仕事に影響のある重大な決定については、社長や取締役会長に直接訴えることができる。もちろん実際に社長や会長という、いわば最高裁にまで話が行くことはほとんどない。すべてではないにしても、ほとんどの訴えは、はるか下の最初の事情聴取の段階で片づく。 しかし、トップマネジメントに訴える権利があるということは、マネジメント全体に対し強い影響を与えている。決定を行う経営管理者は慎重に検討せざるをえない。 重大な決定をされる部下のほうも、偏見やばかげた判断の犠牲にならずにすむようになっていると感じている。

　だが、それらの防止策よりも、マネジメントが正しい組織の文化を確保しようとしていることを示す行動をとるほうが、はるかに重要である。そのための簡単な方法は、すべての経営管理者に対し、次のようなメッセージを伝えるような行動をとることである。

　「組織の文化は組織全体の問題である。自らが率いる部門において、優れた組織の文化をつくるために何をしているかを考えてほしい。また、自らが属している上位の部門において優れた組織の文化を生むために、上位の部門全体のマネジメントが何ができるかを教えてほしい」

　 このように、一人ひとりの経営管理者とその上司の行動について、常時点検させることが効果をもたらす。組織の文化を向上させるうえで大きな役割を果たす。トップマネジメントが口先でなく本気であることを知らせる。組織の文化への意欲を生み出す。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p217-218より引用

　能力を十分生かせなくなったために会社を移りたがっている役員がいる。何度も転職の誘いがあったが、いつも最後には、あと五年いれば功労金の付加分が増えるという理由で断ってきた。その人はいまもその会社にいる。相変わらず悩み、いらだち、苦い思いをしている。そしてマネジメント全体に不協和音と不満の空気をもたらしている。
　
　忠誠心を買うことはできない。忠誠心は獲得すべきものである。金の力で引き留めようとすれば、引き留められた者が誘惑に対する自らの弱さを会社のせいにするだけである。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p211より引用

　要点をつく話がイギリスにある。二〇代前半で首相となり、僭主ナポレオンに抵抗する唯一の国を率いて、国民に勇気と決意とリーダーシップを示した小ピットは、私生活でも高潔な人だった。腐敗した時代にあって、あくまでも公正だった。道徳の乱れた時代にあって、誠実な夫であり父だった。その彼が若くして世を去り天国の門をくぐろうとしたとき、聖ペテロが「政治家であるお前がなぜ天国に入れると思うのか」と聞いた。
　小ピットは、賄賂も受けず、愛人ももたなかったと答えた。しかし聖ペテロは、「しなかったことには興味がない。何をしたのか」と再び聞いたという話である。

　できないことはすることができない。しないことについて何かを達成することはできない。人は強みを生かして初めて、何かをすることができる。何かをすることによって、何かを達成できる。したがって人の評価は、その人ができることを引き出すものでなければならない。その人の強みを知り理解して初めて、「彼の強みを生かしてさらに進歩させるには、いかなる弱みを克服させなければならないか」を考えることができる。したがって人の評価は、その人ができることを引き出すものでなければならない。その人の強みを知り理解して初めて、「彼の強みを生かしてさらに進歩させるには、いかなる弱みを克服させなければならないか」を考えることができる。
　 弱みそのものは、通常誰の目にも明らかである。しかし弱みにはいかなる意味もない。重要なことは、さらによりよく行い、さらにより多くを知り、さらに成長していきたいという欲求である。それらの欲求が、より優れた、より強い、より成果をあげる人間をつくりあげる。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p208より引用

　「この会社なら、金にもならないがクビにもならない」といわれることほど企業とその文化を損なうものはない。そのようなセリフは無難さの強調である。それは組織の中に官僚を生み出し、起業家精神を阻害する。リスクを避けさせるだけでなく、新しいことに尻ごみさせる。そのようなことでは、優れた組織の文化を生むことはできない。優れた組織の文化を生むものは優れた仕事である。
　無難さの強調では安定ももたらされない。経営管理者が必要とする安定とは、優れた仕事を行っているという自覚と、その仕事ぶりが認められているという認識に基づくものでなければならない。したがって、第一に必要とされるものは、仕事についての高い基準である。
　経営管理者を奮起させることはできない。自らが自らを奮起させなければならない。実に、目標管理が必要とされ、仕事の要求に基づくマネジメントが必要とされるのは、経営管理者自らが仕事の基準を設定しなければならないからである。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p203より引用

　また、常に二流の仕事ぶりしかできない者を異動させよということは、容赦なく解雇せよということではない。誠実につとめてきた者に対しては、企業の側に道義的な責務がある。 しかもマネジメント自体が、意思決定をなすべき機関の常として、間違いを免れることができない。間違って昇進させ、その後昇進させるべきでなかったことがその仕事ぶりから明らかになった者を解雇することはできない。満足な仕事ができないのは、その者だけの罪ではないかもしれない。あるいは、時間の経過とともに、仕事に必要な能力がその者の能力を超えてしまったのかもしれない。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p204より引用

　優れた組織の文化が存在するならば、投入した労力の総和を超えるものが生み出される。力の創造がなされる。これは機械的な手段では実現できないことである。機械的な手段では、理論的にもせいぜい力を保存するだけである。力を創造することはできない。投入したものを超える価値を生み出すことは、人が関わる領域においてのみ可能である。
　 したがって、優れた文化を実現するために必要とされるものは行動規範である。強みの重視であり、真摯さの重視である。正義の観念と行動基準の高さである。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p201より引用

　正しい組織の文化を確立するには、行動規範として次の五つが求められる。

（１）優れた仕事を求めること。劣った仕事や平凡な仕事を認めないこと。
（２）仕事それ自体が働きがいのあるものであること。昇進のための階段ではないこと。
（３）昇進は合理的かつ公正であること。
（４）個人に関わる重要な決定については、それを行う者の権限を明記した基準が存在すること。上訴の道があること。
（５）人事においては、真摯さを絶対の条件とすること。かつそれはすでに身につけているベきものであって、後日身につければよいというものではないことを明確にすること。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p203より引用

　1. There must be high performance requirements; no condoning of poor or mediocre performance; and rewards must be based on performance.
　2. Each management job must be a rewarding job in itself rather than just a step in the promotion ladder.
　3. There must be a rational and just promotion system.
　4. Management needs a “charter” spelling out clearly who has the power to make life-and-death decisions affecting a manager; and there should be some way for a manager to appeal to a higher court.
　5. In its appointments management must demonstrate that it realizes that integrity is the one absolute requirement of a manager, the one quality that he has to bring with him and cannot be expected to acquire later on.

‘’The Practice of Management” Peter F. Drucker Harper Collins e-books

　二つの言葉が「組織の文化」を要約する。その一つは、アンドリュー・カーネギーの墓銘碑である。
　「おのれよりも優れた者に働いてもらう方法を知る男、ここに眠る」
　もう一つは、身体障害者雇用キャンペーンのスローガンである。
　「重要なことは、できないことではなく、できることである」

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p199より引用

　ベヴァリッジ卿の言葉、「凡人をして非凡なことをなさしめる」ことが組織の目的である。
　(中略)
　組織の良否は、人の強みを引き出して能力の以上の力を発揮させ、並みの人に優れた仕事ができるようにすることができるかにかかっている。同時に、人の弱みを意味のないものにすることができるかにかかっている。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p199-200より引用

　私が13歳のとき、宗教の先生が「何によって憶えられたいかね」と聞いた。誰も答えられなかった。すると、「答えられると思って聞いたわけではない。でも五〇になっても答えられなければ、人生を無駄に過ごしたことになるよ」といった。
　長い年月が経って、私たちは六〇年ぶりの同窓会を開いた。ほとんどが健在だった。あまりに久しぶりのことだったため、初めのうちは会話もぎこちなかった。
　すると一人が、「フリーグラー牧師の問いのことを憶えているか」といった。みな憶えていた。ある者は四〇代になるまで意味がわからなかったが、その後、この問いのおかげで人生が変わったといった。二五くらいになってから考え始めたという者も何人かいた。
　二〇世紀最高の経済学者ジョセフ・シュンペーターは二五のとき、ヨーロッパ一の馬術家、ヨーロッパ一の美人の愛人、偉大なる経済学者として憶えられたい、といった。しかし、亡くなる直前の六〇の頃、同じ問いを再びされたときには、馬のことも女性のことも言わなかった。インフレの危機を最初に指摘した者として憶えられたいといった。事実、彼はそのように憶えられた。それこそ憶えられるに値することだった。
　今日でも私は、いつもこの問い「何によって憶えられたいか」を自らに問いかけている。これは自己刷新を促す問いである。自分自身を若干違う人間として、しかしなりうる人間としてみるよう仕向けてくれる問いである。

　　　　　　　　　　　P.F.ドラッカー『非営利組織の経営』p219-220より引用

　エグゼクティブの成果をあげる能力によってのみ、現代社会は二つのニーズ、すなわち個人からの貢献を得るという組織のニーズと、自らの目的の達成のための道具として組織を使うという個人のニーズを調和させることができる。したがってまさにエグゼクティブは成果をあげる能力を修得しなければならない。

　　　　　　　　　　P.F.ドラッカー　『経営者の条件』　終章 p227より引用

　組織のニーズ　：働く人に力を発揮してもらい、組織に貢献してほしい。

　個人のニーズ　：自らの幸福のため、自己実現のために組織を使いたい。

　組織は優秀な人がいるから成果をあげられるのではない。組織の水準や習慣や気風によって自己開発を動機づけるから、優秀な人たちをもつことになる。そして、そのような組織の水準や文化や気風は、一人ひとりの人が自ら成果をあげるエグゼクティブとなるべく、目的意識をもって体系的に、かつ焦点を絞って自己訓練に努めるからこそ生まれる。

　　　　　　P.F.ドラッカー『経営者の条件』　p223より引用

　大統領が手に入れられる唯一の情報たる報告書なるものはまったく助けにならない。これに対し、あらゆる国の軍が、命令を出した将校が自ら出かけ、確かめなければならないことを知っている。少なくとも副官を派遣する。命令を受けた当の部下からの報告を当てにしない。信用しないということではない。コミュニケーションが当てにならないことを知っているだけである。

　大隊長自らが隊員食堂に出かけていって隊員用の食事を試食するのもこのためである。メニューを見て料理を運ばせることはできる。だがそうはしない。自ら隊員食堂に出かけ兵隊たちと同じ鍋からとる。

　コンピュータの到来とともに、このことはますます重要になる。決定を行う者が行動の現場から遠く隔てられるからである。自ら出かけ、自ら現場を見ることを当然のこととしないかぎり、ますます現実から遊離する。コンピュータが扱うことのできるものは抽象である。抽象化されたものが信頼できるのは、それが具体的な事実によって確認されたときだけである。それがなければ抽象は人を間違った方向へ導く。

　自ら出かけ確かめることは、決定の前提となっていたものが有効か、それとも陳腐化しており決定そのものを再検討する必要があるかどうかを知るための、唯一ではなくとも最善の方法である。

　　　　　　P.F.ドラッカー『経営者の条件』　p188より引用

　コンピュータの出現が、意思決定に対する関心に火をつけることになった理由は多い。しかしそれはコンピュータが意思決定を乗っ取るからではない。コンピュータが計算を乗っ取ることによって、組織の末端の人間までがエグゼクティブとなり、成果をあげる決定を行わなければならなくなるからである。

　　　　　　P.F.ドラッカー『経営者の条件』p216より引用

　集中のための第一の原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには自らの仕事と部下の仕事を定期的に見直し、「まだ行っていなかったとして、いまこれに手をつけるか」を問うことである。答えが無条件のイエスでないかぎり、やめるか大幅に縮小すべきである。もはや生産的でなくなった過去のもののために資源を投じてはならない。第一級の資源、特に人の強みという稀少な資源を昨日の活動から引き揚げ、明日の機会に充てなければならない。

　つまるところ、成果をあげる者は、新しい活動を始める前に必ず古い活動を捨てる。肥満防止のためである。組織は油断するとすぐ体型を崩し、しまりをなくし、扱いがたいものとなる。人からなる組織も、生物の組織と同じようにスマートかつ筋肉質であり続けなければならない。

　古いものの計画的な廃棄こそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。アイデアが不足している組織はない。創造力が問題なのではない。せっかくのよいアイデアを実現すべく仕事をしている組織が少ないことが問題である。みなが昨日の仕事に忙しい。

　　　　P.F.ドラッカー『経営者の条件』p142-146より抽出、編集して引用

　成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みからは何も生まれない。結果を生むには利用できるかぎりの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを動員しなければならない。強みこそが機会である。強みを生かすことは組織に特有の機能である。

　鉄鋼王アンドリュー・カーネギーが自らの墓碑銘に刻ませた「おのれよりも優れた者に働いてもらう方法を知る男、ここに眠る」との言葉ほど大きな自慢はない。これほど成果をあげるための優れた処方はない。カーネギーの部下たちは、それぞれの分野において優秀だった。それは彼が部下の強みを見出し仕事に適用させたからだった。もちろん、最も大きな成果をあげたのはカーネギーだった。

　強みを生かすことは、行動であるだけでなく姿勢でもある。しかしその姿勢は行動によって変えることができる。同僚、部下、上司について、「できないことは何か」でなく「できることは何か」を考えるようにするならば、強みを探し、それを使うという姿勢を身につけることができる。やがて自らについても同じ姿勢を身につけることができる。

　成果に関わるすべてのことについて、機会を育て、問題を立ち枯れにしなければならない。特にこのことは人事についていえる。自らを含め、あらゆる人を機会として見なければならない。強みのみが成果を生む。弱みはたかだか頭痛を生むくらいのものである。しかも弱みをなくしたからといって何も生まれはしない。弱みをなくすことにエネルギーを注ぐのではなく、強みを生かすことにエネルギーを費やさなくてはならない。

　　　P.F.ドラッカー『経営者の条件』p102-135より抽出、編集して引用

　あらゆる組織が三つの領域における成果を必要とする。すなわち、直接の成果、価値への取り組み、人材の育成である。
　これらすべてにおいて成果をあげなければ、組織は腐りやがて死ぬ。したがって、この三つの領域における貢献をあらゆる仕事に組み込んでおかなければならない。もちろんそれぞれの重要度は組織によって、さらには一人ひとりの人によって大きく異なる。

　第一の領域である直接の成果については、はっきり誰にでもわかる。企業においては売上げや利益など経営上の業績である。病院においては患者の治癒率である。

　第二の領域にある価値への取り組みは、技術面でリーダーシップを獲得することである場合もあるし、シアーズ・ローバックのようにアメリカの家庭のために最も安く最も品質のよい財やサービスを見つけ出すことである場合もある。

　第三の領域が人材の育成である。組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。したがって自らを存続させえない組織は失敗である。今日、明日のマネジメントにあたるべき人間を準備しなければならない。人的資源を更新していかなければならない。確実に高度化していかなければならない。

　　　　　　P.F.ドラッカー『経営者の条件』p81-83より抽出、編集して引用