人生を豊かにするビジネス読書ブログ

　メディチ家、イングランド銀行の創立者からIBMのトーマス・ワトソンにいたるまで、偉大な事業の建設者は、自らの決定と行動を規定する明確な事業の定義をもっていた。ひらめきに頼ることなく、明確でシンプルな事業の定義をもつことは、自らが財をなすだけでなく、自らの亡きあとも成長を続ける組織を築きあげるという真の企業家の特徴である。
　
　　　　　『マネジメント(上)』第７章「目的とミッション」p91より引用

　われわれの事業は何か
　顧客は誰か
　顧客にとっての価値は何か
　われわれの事業は何になるか
　われわれの事業は何であるべきか

　『マネジメント(上)』第７章「目的とミッション」p91-122より抜粋して引用

　企業の第二の企業家的な機能は、イノベーションすなわち新しい満足を生み出すことである。財とサービスを供給するだけでなく、よりよく、より経済的な財とサービスを供給しなければならない。企業そのものは、より大きくなる必要はないが、常によりよいものになっていかなければならない。
　 イノベーションの結果もたらされるものは値下げかもしれない。しかし経済学が価格に大きな関心をもってきたのは、価格だけが定量的に処理できるからにすぎない。イノベーションの結果もたらされるものは、よりよい製品、より多くの便利さ、より大きな欲求の満足である。

　　　　　　　　『マネジメント(上)』第6章「企業とは何か」p79-80より引用

　真のマーケティングは、シアーズが顧客の人口構造、顧客の現実、顧客のニーズ、顧客の価値からスタートしたように、顧客からスタートする。「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を考える。「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、「顧客が見つけようとし、価値ありとし、必要としている満足はこれである」という。
　実のところ、販売とマーケティングは逆である。同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。
　何らかの販売は必要である。しかし、マーケティングの理想は販売を不要にすることである。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、顧客に製品とサービスを合わせ、自ら売れるようにすることである。　

　　　　　　　　『マネジメント(上)』第6章「企業とは何か」ｐ76より引用　

　企業の目的は顧客の創造である。したがって、企業は二つの、ただ二つだけの企業家的な機能をもつ。それがマーケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。他のものはすべてコストである。
　
　　　　　　　　『マネジメント(上)』第6章「企業とは何か」ｐ74より引用　

　市場をつくるのは、神や自然や経済ではなく企業である。企業が満足させようとする欲求は、顧客がそれを満たす手段の提供を受ける前から感じていたものかもしれない。飢饉における食物への欲求のように、生活全体を支配し、人にそのことばかり考えさせていた欲求かもしれない。しかしそれでも、有効需要に変えられるまでは、潜在的な欲求であったにすぎない。有効需要に変えられて初めて、顧客と市場が誕生する。 欲求が感じられていなかったこともある。
　コピー機やコンピュータへの欲求は、それらのものが手に入るようになって初めて生まれた。イノベーション、信用供与、広告、販売活動によって欲求が創造されるまで欲求は存在しなかった。顧客を創造するものは、常に企業である。

　　　　　　　　『マネジメント(上)』第6章「企業とは何か」ｐ73より引用

　企業とは何かを知るには、企業の目的から考えなければならない。企業の目的は、それぞれの企業の外にある。企業は社会の機関であり、その目的は社会にある。企業の目的の定義は一つしかない。それは顧客の創造である。

　　　　　　　　　　　　　　『マネジメント(上)』　p73より引用

　To know what a business is we have to start with its purpose. Its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society since business enterprise is an organ of society. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.

　　　　　　　"Management　Tasks,Responsibilities,Practices" Peter.F.Drucker　HarperCollins e-books

　企業とは何かを聞けば、ほとんどの企業人が営利組織と答える。経済学者もそう答える。だがこの答えは、間違っているだけでなく的はずれである。

　　　　　　　　　　　　　　　『マネジメント(上)』　p71より引用

　Asked what a business is, the typical businessman is likely to answer, “An organization to make a profit.” The typical economist is likely to give the same answer. This answer is not only false, it is irrelevant.
　　　　　
　　　　"Management" Peter.F.Drucker

　利潤動機なるものには、利益そのものの意義を間違って神話化する危険がある。利益は、個々の企業にとっても、社会にとっても必要である。しかしそれは、企業や企業活動にとって、目的ではなく条件である。利益は、企業活動や企業の意思決定にとって、原因や理由や根拠ではなく、その妥当性の判定基準となるものである。

　しかし、企業の判定基準は利潤の極大化ではない。それは経済活動に伴うリスクを補填し損失を回避するために必要な利益の実現である。
　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　『マネジメント(上)』　p71より引用

　The danger in the concept of profit maximization is that it makes profitability appear a myth.　Profit and profitability are, however, crucial—for society even more than for the individual business. Yet profitability is not the purpose of but a limiting factor on business enterprise and business activity. Profit is not the explanation, cause, or rationale of business behavior and business decisions, but the test of their validity.

　The first test of any business is not the maximization of profit but the achievement of sufficient profit to cover the risks of economic activity and thus to avoid loss.

　　　　　　　　　　　"Management" Peter.F.Drucker

　経営管理者の仕事は、その範囲と権限を可能なかぎり大きくしなければならない。すなわち、意思決定は可能なかぎり下の階層、可能なかぎりその意思決定が実行される現場に近いところで行わなければならない。これは、上からの権限の委譲という従来の考えとはまったく異なる。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p193より引用

　最も基本的なマネジメントの仕事を行うのは、第一線の現場管理者である。つまるところ、彼らの仕事がすべてを決定する。このように見るならば、上位の経営管理者の仕事はすべて派生的であり、第一線の現場管理者の仕事を助けるものにすぎないことになる。組織構造の観点からも、権限と責任は第一線に集中させなければならない。彼らにできないことだけが上位に委ねられる。第一線にこそ遺伝子がある。上の組織はすべて、この遺伝子によって規定される。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p194より引用

　The managers on the firing line have the basic management jobs—the ones on whose performance everything else ultimately rests. Seen this way, the jobs of higher management are derivative, are, in the last analysis, aimed at helping the firing-line manager do his job. Viewed structurally and organically, it is the firing-line manager in whom all authority and responsibility center; only what he cannot do himself passes up to higher management. He is, so to speak, the gene of organization in which all higher organs are prefigured and out of which they are developed.

　　　　　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　経営管理者に与えられる決定権限については、一つの簡単なルールがある。ＧＥの電灯事業部の経営憲章は、アメリカ合衆国憲法をもじって、「明確かつ成文をもって上位のマネジメントに留保されていない権限は、すべて下位のマネジメントに属する」と定めている。 これはまさに、市民の権利についてのプロシアの考え、「明文をもって許されていないことは、すべて禁ずる」とは逆の考え方である。仕事の範囲内において決定の権限が与えられていないことは、すべて細かく規定する必要がある。そのように規定されていないことについては、すべて権限と責任が与えられているものとみなさなければならない。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p195より引用

　今日必要とされているものは、一人ひとりの人の強みと責任を最大限に発揮させ、彼らのビジョンと行動に共通の方向性を与え、チームワークを発揮させるためのマネジメントの原理、すなわち一人ひとりの目標と全体の利益を調和させるためのマネジメントの原理である。
　これらのことを可能にする唯一のものが、自己管理による目標管理である。自己管理による目標管理だけが、全体の利益を一人ひとりの目標にすることができる。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p187より引用

　What the business enterprise needs is a principle of management that will give full scope to individual strength and responsibility, and at the same time give common direction of vision and effort, establish team work and harmonize the goals of the individual with the common weal.
　The only principle that can do this is management by objectives and self-control. It makes the common weal the aim of every manager.

　　　　　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　自己管理による目標管理こそ、まさにマネジメントの「哲学」と呼ぶべきものである。この原理は、マネジメントのコンセプトそのものを基盤とし、マネジメントのニーズと障害についての分析からスタートしている。人の行動や動機づけについての洞察を基礎としている。企業の規模を問わず、あらゆるレベルのあらゆる人に適用することができる。それは、成果を確実なものにするために、客観的なニーズを一人ひとりの目標に変える。こうして真の自由を実現する。
　
　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p187-188より引用

　But management by objectives and self-control may legitimately be called a “philosophy” of management. It rests on a concept of the job of management. It rests on an analysis of the specific needs of the management group and the obstacles it faces. It rests on a concept of human action, human behavior and human motivation. Finally, it applies to every manager, whatever his level and function, and to any business enterprise whether large or small. It insures performance by converting objective needs into personal goals. And this is genuine freedom, freedom under the law.

　　　　　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　第一によく見られる誤りは、手続きを規範とみなすことである。もちろんそうであってはならない。手続きは完全に効率上の手段である。何をすべきかは規定しない。(中略）

　第二によく見られる誤りは、手続きを判断の代わりにすることである。しかし手続きが有効に働くのは、もはや判断が不要になっているときである。すでに判断を行い、その判断の正しさが検証されているという反復的な状況だけである。(中略)

　第三に、最もよく見られる間違った使い方としては、報告と手続きを上からの管理の道具として使うことである。このことは、特にマネジメントの上層に情報を提供するための報告や手続き、つまり日常の諸々の書式についていえる。自らの仕事に必要のない情報を本社の経理部、技術部、その他のスタッフに知らせるために、二〇種類もの書式に記入しなければならないという工場長の例は、いくらでも目にする。その結果、工場長の注意は肝心の本来の仕事からそらされる。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p183-184より引用

　There are three common misuses of reports and procedures. The first is the all too common belief that procedures are instruments of morality. They are not; their principle is exclusively that of economy. They never decide what should be done, only how it might be done most expeditiously. Problems of right conduct can never be “proceduralized” (surely the most horrible word in the bureaucrat’s jargon); conversely, right conduct can never be established by procedure. The second misuse is to consider procedures a substitute for judgment. Procedures can work only where judgment is no longer required, that is, in the repetitive situation for whose handling the judgment has already been supplied and tested. Our civilization suffers from a superstitious belief in the magical effect of printed forms.And the superstition is most dangerous when it leads us into trying to handle the exceptional, non-routine situation by procedure. In fact, it is the test of a good procedure that it quickly identifies the situations that, even in the most routine of processes, do not fit the pattern but require special handling and decision based on judgment. But the most common misuse of reports and procedures is as an instrument of control from above. This is particularly true of those that aim at supplying information to higher management—the “forms” of everyday business life. The common case of the plant manager who has to fill out twenty forms to supply accountants, engineers or staff people in central office with information he himself does not need, is only one of thousands of examples. As a result the man’s attention is directed away from his own job.

　　　　　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　報告や手続きは、重要な領域で成果をあげるうえで必要なものに限定すべきである。すべてを管理しようとすることは何も管理しないに等しい。成果に直接関係ないことを管理することは、人を誤って導く。
　最後に、報告と手続きは、記入する者自身にとっての道具でなければならない。記入者を評価するための道具にしてはならない。生産に関する書式への記入の出来栄えによって人を評価してはならない。書式への記入ぶりによって評価してよいのは、それを専門にしている事務員だけである。 生産に関わっている者は生産上の成果によって評価しなければならない。このことを確実にするための唯一の方法は、彼ら自身が成果をあげるうえで必要な書式と報告以外は、いっさい書かせないことである。

　　　　　『現代の経営(上)』　p186より引用

　Reports and procedures should focus only on the performance needed to achieve results in the key areas. To “control” everything is to control nothing. And to attempt to control the irrelevant always misdirects. Finally, reports and procedures should be the tool of the man who fills them out. They must never themselves become the measure of his performance. A man must never be judged by the quality of the production forms he fills out—unless he be the clerk in charge of these forms. He must always be judged by his production performance. And the only way to make sure of this is by having him fill out no forms, make no reports, except those he needs himself to achieve performance.

　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　目標管理の利点は、自らの仕事を自ら管理することにある。その結果、最善を尽くすための動機がもたらされる。高い視点と広い視野がもたらされる。目標管理は、マネジメント全体の方向づけや仕事の一体性のためには不要としても、自己管理によるマネジメントには不可欠である。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p179より引用

　The greatest advantage of management by objectives is perhaps that it makes it possible for a manager to control his own performance. Self-control means stronger motivation: a desire to do the best rather than just enough to get by. It means higher performance goals and broader vision. Even if management by objectives were not necessary to give the enterprise the unity of direction and effort of a management team, it would be necessary to make possible management by self-control.

　　　　　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　マネジメントたる者は自らの成果について全面的に責任をもつ。しかし、それらの成果をあげるための仕事は、彼ら自らが、そして彼ら自らのみが管理する。反社会的、反プロ的行為でないかぎり、自らの行動は自ら管理しなければならない。人は自らの仕事について情報をもつとき、初めてその成果について全責任を負うことができる。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p182より引用

　And every manager should be held strictly accountable for the results of his performance. But what he does to reach these results he—and only he—should control. It should be clearly understood what behavior and methods the company bars as unethical, unprofessional or unsound. But within these limits every manager must be free to decide what he has to do. And only if he has all the information regarding his operations can he fully be held accountable for results.

　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　マネジメントとは、その定義づけからして、自らの率いる部門がその属する上位部門に対してなすべき貢献、つまるところ企業全体に対してなすべき貢献について責任をもつ者である。その仕事は、下ではなく上に向かって行われる。すなわち目標は、その属する上位部門の成功に対してなすべき貢献によって規定される。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p176より引用

　By definition, a manager is responsible for the contribution that his component makes to the larger unit above him and eventually to the enterprise. His performance aims upward rather than downward. This means that the goals of each manager’s job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part.

　　　　　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　目標は、好みではなく、組織の客観的なニーズによって設定しなければならない。まさにそれゆえに、誰もが自らの属する上位部門の目標の設定について積極的に参画しなければならない。「事業全体の究極の目標は何であるか」を知り、その内容を理解しなければならない。そして「自らに何が求められ、それはいかなる理由でか」「自らの成果は、何によって、いかに評価されるか」を知り、理解しなければならない。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p177より引用

　Precisely because his aims should reflect the objective needs of the business, rather than merely what the individual manager wants, he must commit himself to them with a positive act of assent. He must know and understand the ultimate business goals, what is expected of him and why, what he will be measured against and how.

　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　マネジメントを的確に行うには、目標間のバランスが必要である。危機感をあおるマネジメントや、キャンペーンによるマネジメントを行ってはならない。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p174より引用

　Proper management requires balanced stress on objectives, especially by top management. It rules out the common and pernicious business malpractice: management by “crisis” and “drives.”

　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　キャンペーンによるマネジメントは、当座しのぎのマネジメントと同じように、混乱の兆候である。無能の証拠である。いかに計画するかをトップマネジメントが知らないことを示す。何を期待すべきか、いかに方向づけすべきかを知らないことを示す。人を間違った方向に導いていることを示す。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p176より引用

　Management by drive, like management by “bellows and meat ax,” is a sure sign of confusion. It is an admission of incompetence. It is a sign that management does not know how to plan. But, above all, it is a sign that the company does not know what to expect of its managers—that, not knowing how to direct them, it misdirects them.

　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　機能別部門の経営管理者がもつ専門的な能力における追求心は、企業全体の目標とのバランスが失われるならば、強力な遠心力となって組織を分解させる方向に働く。それぞれがそれぞれの分野にしか関心をもたず、それぞれの分野を聖域として守ろうとする。事業全体を築こうとせず、領土の拡大に熱心な機能別部門の緩やかな連邦をつくろうとする。
　この危険は、今日進行しつつある技術の変化によってさらに大きくなる。組織に働く知識労働者の数は、今後大きく増加していかざるをえない。彼らに要求される能力の水準も高まらざるをえない。したがって、機能それ自体を目的にする傾向はさらに顕著となる。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p169より引用

　The functional manager’s legitimate desire for workmanship becomes, unless counterbalanced, a centrifugal force which tears the enterprise apart and converts it into a loose confederation of functional empires, each concerned only with its own craft, each jealously guarding its own “secrets,” each bent on enlarging its own domain rather than on building the business. This danger will be greatly intensified by the technological changes now under way. The number of highly educated specialists working in the business enterprise is bound to increase tremendously. And so will the level of workmanship demanded of these specialists. The tendency to make the craft or function an end in itself will therefore be even more marked than it is today.

　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　組織はチームをつくりあげ、一人ひとりの人の働きを一つにまとめて共同の働きとする。組織に働く者は共通の目標のために貢献する。彼らの働きは同じ方向に向けられ、その貢献は隙間なく、摩擦なく、重複なく、一つの全体を生み出すよう統合される。 事業が成果をあげるには、一つひとつの仕事を事業全体の目標に向けなければならない。仕事は全体の成功に焦点を合わされなければならない。期待すべき成果は事業の目標に基づいて決められる。それは組織の成功に対する貢献によって評価される。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p166より引用

　ANY business enterprise must build a true team and weld individual efforts into a common effort. Each member of the enterprise contributes something different, but they must all contribute toward a common goal. Their efforts must all pull in the same direction, and their contributions must fit together to produce a whole—without gaps, without friction, without unnecessary duplication of effort. Business performance therefore requires that each job be directed toward the objectives of the whole business. And in particular each manager’s job must be focused on the success of the whole. The performance that is expected of the manager must be derived from the performance goals of the business, his results must be measured by the contribution they make to the success of the enterprise.
　　　　　
　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　経営管理者はそれぞれが別の人間でありながら、働くときはチームとして働く。そしてチームとして組織された集団は、組織としての文化をもつことになる。この組織としての文化は、一人ひとりの人、一人ひとりのものの見方、それぞれの仕事の仕方、それぞれの姿勢、それぞれの行動パターンからなる。しかし組織に特有の文化は、組織の全員に共有されるものとなる。
　組織の文化は、それを最初に形成した人たちがいなくなったはるか後においても生き続ける。それは、新しく入ってくる者の姿勢と行動を規定する。組織の中で成功する者を決める。組織が卓越性として認め報いるべきものを決める。また凡庸として無視すべきものを決める。さらに組織内の人間が成長するか、いじけるかを左右する。健全に育つか、育ち損なうかを左右する。組織の卑しい文化は卑しい経営管理者をつくり、偉大な文化は偉大な経営管理者をつくる。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p164より引用

　Though managers are individuals, they have to work together in a team, and such an organized group always has a distinct character. Though made by individuals, their vision, their practices, their attitudes, and behavior, this character is a common character.
　It survives long after the men are gone who originally created it. It molds the behavior and attitudes of newcomers. It decides largely who will succeed in the organization. It determines whether the organization will recognize and reward excellence or scuttle into the shallow harbor of placid mediocrity. Indeed, it controls whether men will grow or become stunted, whether they will stand straight and erect or become crooked and misshapen. A mean spirit in the organization will produce mean managers, a great spirit great managers.
　　　　　
　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　確かに発生学的には、マネジメントは、小さな事業のオーナーが一人では果たせなくなった仕事を助手たちに代理させることから生まれる。そして事業の成長すなわち量的な変化が、マネジメントを必要不可欠の存在にする。しかし、そこにもたらされる変化は質的なものである。
　ひとたび企業となるや、マネジメントの機能はもはやオーナーの助手として定義することはできない。マネジメントは客観的なニーズによる機能をもつ。それらの機能を軽視し否定することは、企業そのものを破滅させる。
　マネジメントはそれ自体が目的ではない。それは企業の機関にすぎない。それは一人ひとりの人からなる。したがって、経営管理者のマネジメントにおいてまず必要とされることは、一人ひとりの経営管理者の目を企業全体の目標に向けさせることである。彼らの意思と努力をそれらの目標の実現に向けさせることである。
　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p163より引用

　But while growth in size, that is quantitative change, makes management necessary the change itself is qualitative in its effects.
　　　　　
　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　The first requirement in managing managers is therefore that the vision of the individual managers be directed toward the goals of the business, and that their wills and efforts be bent toward reaching these goals.

　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　老フォードは、フォード社を個人の所有物としてマネジメントした。そして彼の経験は、法律上の規定はどうあれ、近代企業がそのようにはマネジメントされえないことを明らかにした。企業に寄託された資源は、一人の人間の一生という時間的な制約を超えて富を生む。企業は永続する。そのためには経営管理者が必要である。
　 また、企業のマネジメントはあまりに複雑であって、たとえ中小であっても一人の人が助手を使って行うことはできない。組織され一体化したチームが必要である。チームのメンバーが、それぞれマネジメントの仕事を行うことが必要である。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p162より引用

　The older Ford ran his company quite consciously as a single proprietorship. His experience proves that, whatever the legal rules, the modern business enterprise cannot be run this way. The resources entrusted to it can produce wealth only if they are maintained beyond the life-span of one man. The enterprise must therefore be capable of perpetuating itself; and to do this it must have managers. The complexity of the task is such, even in a small business, that it cannot be discharged by one man working with helpers and assistants. It requires an organized and integrated team, each member of which does his own managerial job.

　　　　　　　"The Practice of Management" Peter.F.Drucker

　ヘンリー・フォードの失敗の原因は、一〇億ドル規模の巨大企業を経営管理者抜きにマネジメントしようとしたところにあった。彼はその秘密警察のおかげで、他の役員が行おうとする決定をすべて知ることができた。マネジメント上の権限や能力や責任をもつようになった役員は、ただちにクビにした。しかも、社内の秘密警察長官ハリー・ベネットが絶対的な権力をもつようにいたったのは、老人の完全な僕となり、しかもマネジメント上の経験や能力をまったく欠いていたからだった。
　何者にもマネジメントの一員たることを許さないという彼の方針は、フォード創立の頃からのものだった。例えば、当時すでに彼は、現場管理者が増長して、今日の地位にあるのは彼のおかげであることを忘れないよう、何年かに一度は意図的に降格させた。(中略)
　フォードの役員は、彼のいうままに動く助手でなければならなかった。業務を執行するだけであって、マネジメントすることは許されなかった。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p156-157より引用

　企業において、その秩序、構造、動機づけ、リーダーシップに関わる基本的な問題の多くは、経営管理者をマネジメントすることによって解決される。経営管理者は、企業にとって最も基礎的かつ最も希少な資源である。完全にオートメーション化された工場では、一般従業員はほとんどいなくなるかもしれない。しかし経営管理者はいる。それどころか、今日の工場と比べて数倍の経営管理者が必要となる。
　ほとんどの企業において、経営管理者はもっとも高価な資源である。最も早く陳腐化する資源であって、最も補充を必要とする資源である。彼らのチームを築くには数年を要する。しかし、それはわずかの間の失敗によって破壊される。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p152より引用

　経営管理者をいかにマネジメントするかによって、事業の目標が達成されるか否かが決まる。人と仕事をマネジメントできるか否かも決まる。なぜならば、働く人の姿勢は、何にもまして経営管理者の行動を反映するからである。彼らの姿勢は経営管理者の能力と構造を映す。働く人が成果をあげるか否かは、主として彼らの上司たる経営管理者が、いかにしてマネジメントされるかにかかっている。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p153より引用

　今日の決定を明日の情勢に適応させ、理性的な推測を現実の成果に結びつけることができるのは、明日の経営管理者である。今日行った決定を明日の情勢に適応させることができるのは、今日の経営管理者ではなく明日の経営管理者である。
　経営管理者の育成に関しては、明日の決定を行うことができる経営管理者の育成を問題にしがちである。それも確かに正しい。しかし体系的な経営管理者の育成は、何よりも今日行った決定のフォローのために必要である。
　経営管理者の育成は、今日の決定が明日の頭痛の種となったときに、今日の決定とその背後の考えを理解し賢明な行動をとることのできる人たちを準備しておくという意味において必要である。
　つまるところ、事業のマネジメントは、いかに経営学が健全であり、いかに経済分析が慎重であり、いかに諸々の手法が優れていたとしても、常に人間的な要因になる。

　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p128-129より引用

　利益には三つの役割がある。
　第一に、利益は事業活動の有効性と健全性を測定する。まさに利益は事業にとって究極の判断基準である。
　第二に、利益は陳腐化、更新、リスク、不確実性をカバーする。この観点から見るならば、いわゆる利益なるものは存在しないことになる。事業存続のコストが存在するだけである。こうしたコストを生み出すことは、企業の責任そのものである。
　第三に、利益は、直接的には社内留保による自己金融の道を開き、間接的には事業に適した形での外部資金の導入誘因となることによって、事業のイノベーションと拡大に必要な資金の調達を確実にする。
　これら三つの機能のいずれも、経済学者のいう利益の最大化とは何ら関係がない。これら三つのいずれの機能も、最大ではなく最小に関わる概念である。事業の存続と繁栄にとって必要な利益の最小限度に関わる概念である。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p104より引用

　目上を批判することは、自己の生存のもとを断つ行為となり、善悪や理屈の問題ではない。心の中で、如何に批判があっても、決して口に出してはならぬ。口に出せば、批判だけが現実化し、形として残ってしまう。時間を経なければ、全く分からないのが目上の恩恵だから、有難さが分かるまで、批判があっても決して言わないことが、世の中と自分に対する礼儀となる。
　捨てぜりふも決して口に出してはならぬ。捨てぜりふとは、絆や関係がそれで終わりになる言葉を言う。本当のことであろうがなかろうが、関係ない。弱く臆病な人間は、すぐに捨てぜりふを吐く。

　　　　　　　　　　　　『生くる』　執行草舟(講談社)　p112-113より引用

　事業の目標として利益を強調することは、事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤らせる。今日の利益のために明日を犠牲にする。売りやすい製品に力を入れ、明日のための製品をないがしろにする。研究開発、販売促進、設備投資を目まぐるしく変える。そして何よりも資本収益率の足を引っ張る投資を避ける。そのため、設備は危険なほどに老朽化する。言い換えるならば、最も稚拙なマネジメントを行うよう仕向けられる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p82より引用

　事業の目標は、事業の存続と繁栄に直接かつ重大な影響を与えるすべての領域において必要である。すべての領域とは、マネジメントの意思決定の対象として考慮に入れるべきすべての領域である。
　実に、それらの領域における目標が、事業の内容を具体的に規定する。事業が目指すべき成果とその実現に必要な手段を教える。ここにいう目標とは、次の五つのことを可能とするものでなければならない。

　(1)　なすべきことを明らかにする
　(2)　なすべきことをなしたか否かを明らかにする
　(3)　いかになすべきかを明らかにする
　(4)　諸々の意思決定の妥当性を明らかにする
　(5)　活動の改善の方法を明らかにする

　利益の最大化という昔ながらの目標は、これら五つのことのすべてはおろか、そのいずれも満たすことができない。故に目標として失格である。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p83-84より引用

　ここまで述べてきたことは、つまるところ、事業は目標を設定してマネジメントする必要があるということである。

　言い換えるならば、事業は直感で行うことはできない。意思決定からその結果が出るまでの時間的な感覚がきわめて長くなっている現代の経営においては、直感に頼るマネジメントは、企業の大小に関わらず許されざる贅沢である。優れたマネジメントのもとにある事業があげる利益は偶然のものではない。まさにあげるべくしてあげるものである。

　事業の目標を達するには、障害物を避けるために迂回しなければならないことがある。実際のところ、障害物との正面衝突を避けて迂回することこそ、目標によるマネジメントにおいて最も重要なことである。
　不況のときには目標の達成を遅らせる必要もある。暫時停止する必要もある。あるいは、競争相手による新製品の導入など情勢が変化すれば、目標そのものを変更しなければならない。したがって、目標は常に点検する必要がある。
　しかし、目標を設定することによって初めて、事業は晴雨、風向き、事故に翻弄されることなく、達すべきところに達することができる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p80-81より引用

　次に、「われわれは正しい事業にいるか」「われわれの事業を変えるべきか」を問う必要がある。
　もちろん、意図してではなく偶然事業に参入する企業も多い。しかし、たとえ偶然にせよ、自らの労力と資源を新しい製品に移行させるという決定、すなわち新しい事業への参入の決定は、「われわれの事業は何でなければならないか」という分析に基づいて行う必要がある。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p76より引用

　事業を放棄するかどうかは、利益の状況よりも、マーケティング、イノベーション、生産性に関わる状況が先に教えてくれる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p79より引用

　これまでのところ、「われわれの事業」の本質についての問いはすべて現在の関するものだった。
　しかし、「われわれの事業は何になるか」についても問いを発しなければならない。そしてそれに答えるには、次の四つのことを明らかにすることが必要である。

　第一に、市場の潜在的な可能性と趨勢である。
　第二に、経済の発展、流行や好みの変化、競争の変動による市場の変化である。
　第三に、顧客の欲求を変化させ、新しい欲求を創造し、古い欲求を消滅させるイノベーションの可能性である。さらには、顧客の欲求を満足させる新しい方法を生み出し、価値のコンセプトを変え、より大きな満足を可能とするイノベーションの可能性である。
　第四に、今日のサービスや製品によって満足させられていない顧客の欲求である。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p73-75より引用

　最後に、「顧客は何を価値あるものとするか」「製品を買うとき何を求めているか」という最も難しい問いがある。
　これまでの経済理論は、この問いに対し一語をもって答える。「価格」である。だがこの答えは誤解を与える。確かに価格が重要な要素の一つでない製品はほとんどない。しかし、まず第一に、価値としての価格が単純なコンセプトではない。第二に、価格は価値の一部にすぎない。第三に、サービスをはじめとする顧客側の価値観がある。
　顧客が価値とするものは、あまりに複雑であって彼らにしか答えられないものである。憶測しようとしてはならない。常に顧客のところへ行って答えを求める作業を系統的に行わなければならない。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p70-73より引用

　次の問いは、「顧客は何を買うか」である。GMのキャデラック事業部の人間ならば、自分たちの事業はキャデラックを生産し販売することであると考える。しかし、四〇〇〇ドルのキャデラックを買う者は、交通手段を買っているのか、それとも富のシンボルを買っているのか。言い換えると、キャデラックはシボレーやフォードと競争しているのか、それともダイヤモンドやミンクのコートと競争しているのか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p69

　われわれの事業は何かを知るための第一歩は、「顧客は誰か」という問いを発することである。「現実の顧客は誰か」「潜在的な顧客は誰か」「顧客はどこにいるか」「顧客はいかに買うか」「顧客にいかに到達するか」を問うことである。
　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p67