人生を豊かにする
ビジネス読書ブログ

　「ボトルネックはボトルのトップにある」という。いかなる組織といえども、そのトップマネジメントを超えて優れたものとはなりえない。トップを超えて大きな構想をもつことも、卓越した仕事ぶりを示すこともできない。企業は、先代のトップの構想と遺産によって、しばらく生き続けることはできる。しかしそれは後払いで生きているにすぎず、支払いの期日は思っているよりも早く来る。
　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p223より引用

　“THE bottleneck is at the head of the bottle,” goes an old saw, No business is likely to be better than its top management, have broader vision than its top people, or perform better than they do. A business—especially a large one—may coast for a little time on the vision and performance of an earlier top management. But this only defers payment—and usually for a much shorter period than is commonly believed.

　リーダーシップに代わるものはない。しかしリーダーシップは、創造できるものではない。昇進によって生み出すことのできるものではない。教えたり学び取ったりすることのできるものではない。

　マネジメントにできることは、リーダーの資質を発現しやすくするか、発現しにくくするか、いずれかの環境をつくることだけである。しかもリーダーの資質を備える者はあまりに稀であり、かついつ現れるかを知りえない。

　リーダーシップとは姿勢でもある。しかるに、（雇用契約がマネジメントに対し、人の個性を変える権限まで与えているかは別として） 人の姿勢ほど曖昧で変えにくいものはない。したがって、卓越した組織の文化をもたらすための方法としてリーダーシップに依存することは、何もせず、何ももたらさないことを意味する。

　リーダーシップとは、人を惹きつける資質ではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。リーダーシップとは、仲間をつくり、人に影響を与えることでもない。そのようなものは営業マンシップにすぎない。

　リーダーシップとは、人の視線を高め、成果の基準を上げ、通常の制約を超えさせるものである。リーダーシップの素地として、行動と責任についての厳格な原則、高い成果の基準、人と仕事に対する敬意を、日常の仕事において確認するという組織の文化に優るものはない。
　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p221-222より引用

　Leadership is the lifting of a man’s vision to higher sights, the raising of a man’s performance to a higher standard, the building of a man’s personality beyond its normal limitations. Nothing better prepares the ground for such leadership than a spirit of management that confirms in the day-to-day practices of the organization strict principles of conduct and responsibility, high standards of performance, and respect for the individual and his work.

　いかなる仕組みをつくろうとも、マネジメントへの昇格人事で日頃いっていることを反映させなければ、優れた組織の文化をつくることはできない。本気であることを示す決定打は、人事において、断固、人格的な真摯さを評価することである。なぜならば、リーダーシップが発揮されるのは、人格においてだからである。多くの人の模範となり、まねされるのも人格においてだからである。
　真摯さは習得できない。仕事についたときにもっていなければ、あとで身につけることはできない。真摯さはごまかしがきかない。一緒に働けば、特に部下にはその者が真摯であるかどうかは数週間でわかる。部下たちは、無能、無知、頼りなさ、不作法などほとんどのことは許す。しかし真摯さの欠如だけは許さない。そして、そのような者を選ぶマネジメントを許さない。
　真摯さは定義が難しい。しかし、マネジメントの仕事につくことを不適格にするような真摯さの欠如は、定義が難しいということはない。

　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p218より引用　

　①人の強みではなく、弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて正確に知っているという者は組織の文化を損なう。

　②「何が正しいか」よりも「誰が正しいか」に関心をもつ者を昇進させてはならない。仕事の要求よりも人を問題にすることは堕落である。

　③真摯さよりも頭脳を重視する者を昇進させてはならない。そのような者は未熟だからである。

　④有能な部下を恐れる者を昇進させてはならない。そのような者は弱いからである。

　⑤自らの仕事に高い基準を定めない者も昇進させてはならない。仕事やマネジメントの能力に対する侮りの風潮を招くからである。

　　　　　　『現代の経営(上)』　p219より抜粋して引用　番号を入れました

　知識がなく、仕事もたいしたことがなく、判断力や能力が不足していても、害をもたらさないことはある。しかし真摯さに欠ける者は、いかに知識があり、才気があり、仕事ができようとも、組織を腐敗させる。企業にとって最も価値ある資産たる人材を台無しにする。組織の文化を破壊する。業績を低下させる。
　(中略)
　したがって、特にトップマネジメントへの昇進においては真摯さを重視すべきである。要するに、部下となる者すべての模範となりうる人格をもつ者だけを昇格させるべきである。

　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p219-220より引用

　In appointing people to top positions, integrity cannot be overemphasized. In fact, no one should be appointed unless management is willing to have his character serve as the model for all his subordinates.

　コンチネンタル製缶の制度が最もよくできている。同社では経営管理者が、自分や自分の仕事に影響のある重大な決定については、社長や取締役会長に直接訴えることができる。もちろん実際に社長や会長という、いわば最高裁にまで話が行くことはほとんどない。すべてではないにしても、ほとんどの訴えは、はるか下の最初の事情聴取の段階で片づく。 しかし、トップマネジメントに訴える権利があるということは、マネジメント全体に対し強い影響を与えている。決定を行う経営管理者は慎重に検討せざるをえない。 重大な決定をされる部下のほうも、偏見やばかげた判断の犠牲にならずにすむようになっていると感じている。

　だが、それらの防止策よりも、マネジメントが正しい組織の文化を確保しようとしていることを示す行動をとるほうが、はるかに重要である。そのための簡単な方法は、すべての経営管理者に対し、次のようなメッセージを伝えるような行動をとることである。

　「組織の文化は組織全体の問題である。自らが率いる部門において、優れた組織の文化をつくるために何をしているかを考えてほしい。また、自らが属している上位の部門において優れた組織の文化を生むために、上位の部門全体のマネジメントが何ができるかを教えてほしい」

　 このように、一人ひとりの経営管理者とその上司の行動について、常時点検させることが効果をもたらす。組織の文化を向上させるうえで大きな役割を果たす。トップマネジメントが口先でなく本気であることを知らせる。組織の文化への意欲を生み出す。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p217-218より引用

　能力を十分生かせなくなったために会社を移りたがっている役員がいる。何度も転職の誘いがあったが、いつも最後には、あと五年いれば功労金の付加分が増えるという理由で断ってきた。その人はいまもその会社にいる。相変わらず悩み、いらだち、苦い思いをしている。そしてマネジメント全体に不協和音と不満の空気をもたらしている。
　
　忠誠心を買うことはできない。忠誠心は獲得すべきものである。金の力で引き留めようとすれば、引き留められた者が誘惑に対する自らの弱さを会社のせいにするだけである。

　　　　　　　　　　　　　　　『現代の経営(上)』　p211より引用